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| 4/26/2018 12:01:00 AM

Empresas de familia: ¿quién manda a quién?

Si es difícil hacer empresa, es aún más duro hacerla en familia. Aquí las claves y casos para lograr que una Pyme de este tipo sobreviva en el mercado.

Hace muchos años, ‘el Angelino’ era el muñeco esperado por las niñas en la temporada de Navidad. Pero en diciembre de 1997 dejó de producirse, al igual que referencias como ‘Paola’, ‘Ricardo’, ‘Gina Patinadora’ y ‘Lagrimitas’. ¿Por qué? el fundador de la Fábrica Nacional de Muñecos, Jorge Humberto Bernal, les vendió parte de la compañía a sus hijos, quienes, según colaboradores de la empresa, la dejaron morir.

‘Angelino’ seguiría ‘vivito y coleando’ de haber contado primero, con un protocolo de familia para tener reglas claras en la familia y, en una etapa posterior, un esquema de gobierno corporativo para prevalecer en el tiempo.

¿Vale la pena perdurar? Para Andrés Bernal, socio de Governance Consultants, “esa inversión puede ser una diferencia de vida o muerte para una Pyme. El palo no está para cucharas: o se juega en una liga competitiva y se trata de evolucionar, o el negocio muere”, afirma el especialista.

Hoy muchas empresas viven en el día a día y no se enfocan en el mañana: no consideran tener un comité asesor o el apoyo de una junta directiva, que en muchos casos es vista como un egreso y no como una inversión. Sin embargo, hay quienes piensan distinto.

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Champiñones de exportación

Setas Doradas es una empresa agroindustrial de 85 empleados que factura US$1,5 millones anuales, vende 4% de su producción en el exterior (incluyendo la cadena Walmart en Estados Unidos) y que en dos años espera que 20% de sus ingresos provengan de sus exportaciones.

Según Felipe Triana, líder de la segunda generación de esta firma que lleva 35 años en la producción de champiñones, han logrado perdurar en el tiempo gracias a un protocolo de familia que les permitió tener reglas de juego claras, contar con un comité asesor integrado por dos miembros de la familia y un miembro independiente, así como una clara definición de funciones.

Decirlo es fácil, lograrlo no tanto. Recuerda cómo su padre, Luis Carlos, un microbiológo egresado de la Universidad de Los Andes, ofrecía este producto gourmet a los restaurantes. En ese momento había cerca de cinco cultivadores de champiñones en el país, que en poco tiempo y ante lo prometedor que se veía el negocio, llegaron a ser 70. Después de eso, la competencia fue más alta, los índices de productividad debían subir y se quebraron algunos cultivos. “Hubo años muy duros. Conocí el negocio desde pequeño. Estudié ingeniería industrial en Los Andes, me metí después en el negocio y me di cuenta de que trabajar con la familia es de las cosas más duras”, relata el gerente de esta compañía que le vende producto a cadenas como Crepes & Waffles, Pizza Hut y los pertenecientes al grupo DLK, entre otros, además de Carulla Fresh Market.

Su historia es similar a la de muchas compañías. El fundador es conocedor del proceso de producción, pero requería de otros elementos para que la empresa estuviera a tono con un entorno global. Además de pensar en su tecnificación, la familia decidió vincularse a un programa de la Cámara de Comercio de Bogotá para crear un protocolo y los estándares de gobierno corporativo para garantizar que la empresa perdurara. “Aprendimos a mecanizar, a automatizar y no faltaron en el proceso algunas diferencias que pudimos resolver”, comenta Triana, quien hace énfasis en que el proceso los ayudó a separar el negocio, el patrimonio familiar y la familia.

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La junta de Setas Doradas está integrada por tres miembros: Felipe, Luis Carlos y un miembro independiente. Se reúnen cada seis meses para discutir temas estratégicos. “Todo es como un cristal con gobierno corporativo: mucho más claro. Por ejemplo, creamos un departamento de recursos humanos, los estados financieros se volvieron prioritarios y nos dimos cuenta de la importancia de exportar”, afirma, tras destacar que una inversión cercana a los US$2 millones en el proceso de tecnificación de la empresa también contribuyó en su crecimiento.

Segurísimo

Adelaida Martínez-Villalba Rodríguez es una institución en el mundo de los seguros. De la mano de Sumáxima, una agencia colocadora con 20 años en el mercado, esta ingeniera administradora se dio cuenta de que la mejor manera de mantener la empresa y dejar un legado para que sus hijos tomaran las riendas del negocio era hacer un proceso de la mano de la Cámara de Comercio para introducir estándares de gobierno corporativo.

Sumáxima dio un giro al no encargarse simplemente de la venta de las pólizas sino de generar un valor agregado y ser más asesora en la prestación de servicios patrimoniales. Se buscaba garantizar la continuidad de la empresa, si algún día ella llegara a faltar.

Un día Adelaida atendió una invitación que le hiciera Suramericana de Seguros, empresa a la que le debe gran parte de su experiencia en este mercado. La idea era hacer parte de una capacitación organizada por el Banco Mundial y la Cámara de Comercio de Bogotá, sobre cómo construir un protocolo de familia y de gobierno corporativo. Un asunto que también compete a las Pymes que no quieren ser parte de una estadística más de liquidaciones.

Esto, sumado a un servicio personalizado y baja rotación de personal, ha contribuido a que la empresa no fracase. “Desde que mis dos hijos empezaron a vincularse hemos invertido en volver la empresa moderna. No solamente que me genere ingresos y me permita vivir, sino que se proyecte hacia el futuro como una compañía más consolidada”, afirma.

¿Cómo perdurar?

Una empresa que quiera sobrevivir debe pensar en aspectos como:

Tener una junta o un comité asesor de la gerencia, con miembros independientes conocedores del sector o negocio. Contar con un protocolo de familia que no sea un ‘saludo a la bandera’ sino que sea aplicado y aceptado por los socios.Contar con un gerente que tenga una visión estratégica de la empresa y que no sea necesariamente el dueño de la empresa.

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