| 6/21/2018 12:01:00 AM

Las lecciones de las empresas más grandes de Colombia

La transformación de las empresas y grupos más grandes de Colombia ha sido un compendio de lecciones de crecimiento, consolidación, resiliencia y hasta apetito de inversionistas foráneos. Ecopetrol, Éxito, Terpel, Avianca y Bavaria son apenas los ejemplos de cómo las empresas de gran tamaño en Colombia se han adaptado a nuevos entornos de competencia.

Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito. 

Una historia de éxito

Aunque nació en 1949, las mayores transformaciones del Éxito –la principal cadena comercial en Colombia, por su tamaño y expansión– han sucedido en las tres últimas décadas, que incluyeron no solo la llegada de un poderoso socio estratégico –Grupo Casino de Francia–, sino también el arribo de su acción a la Bolsa de Valores, así como las adquisiciones e integraciones que consolidaron su operación, la expansión regional que, además de Colombia, cubre Brasil, Argentina y Uruguay; el desarrollo e implementación de su modelo omnicanal y las apuestas a negocios que complementan su estrategia en el segmento de retail.

Es decir, la historia de Grupo Éxito es la suma de muchas historias empresariales que se han unido para hacer de esta compañía una de las plataformas líderes de comercio en Suramérica. En Colombia registra la facturación más alta en los rankings empresariales, que supera los $56,4 billones.

A lo largo de la historia, el Grupo Éxito fue transformándose de una empresa familiar a una sociedad abierta por acciones y líder del retail en Suramérica. Sus movidas en los últimos 25 años han mostrado el rumbo de su consolidación. En la década de los 90 dos hechos marcaron su estructura: por un lado, la participación accionaria que tuvieron en su momento varias empresas del hoy Grupo Empresarial Antioqueño y, por otro, en 1994 pasó a ser una compañía abierta con acciones inscritas en Bolsa en el mercado público.

Ese fue el abrebocas a grandes procesos de fusiones y adquisiciones, como en 2001, cuando se da la integración de Cadenalco (Ley), que tuvo una particularidad: el número dos del mercado adquiría al primero en Colombia y en un solo salto se convertía en el líder del segmento. Adquirió Carulla Vivero en 2007, que consolidó a Éxito como líder del mercado premium. En medio de este proceso, en 2007 el Grupo francés Casino adquirió el control accionario de la compañía y comenzó ya no solo una estrategia de crecimiento local, sino también regional, que le permitió a Grupo Éxito convertirse en una de las multilatinas de origen colombiano con mayor liderazgo en América del Sur. El primer paso se dio con la incorporación a su portafolio, hace cerca de ocho años, del Grupo Disco, líder de la distribución de alimentos en Uruguay. Luego, en 2015, se produjo la transacción más grande en la historia de la compañía con la compra de una posición controlante del líder de alimentos de Brasil (Grupo Pão de Açúcar –GPA–) y de Libertad en Argentina.

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El Grupo Éxito creó la plataforma omnicanal más representativa de Latinoamérica, con cerca de 2.600 almacenes, 60 millones de clientes, 18 millones de ellos de comercio electrónico, y un poco más de 160.000 colaboradores.

Hoy, Éxito se ha expandido en otros frentes de negocio, como tarjeta de crédito, seguros, negocio inmobiliario y telefonía móvil.

                                                                                           Sylvia Escobar, presidente de Terpel. 

La unión hace la fuerza

A finales de los 60, para atender desabastecimientos de gasolina en Santander, Ecopetrol, junto con la municipalidad de Bucaramanga, crearon una operación regional para suplir la demanda. Así nació Terpel, cuyo modelo empezó a expandirse a lo largo del país y entre los años 70 y 80 se crearon seis ‘Terpeles’ más –Centro, Antioquia, Sur, Norte, Costa Caribe y Sabana– que cubrían la mayoría de la geografía colombiana.

Era un grupo de 7 empresas, cada una con un protagonismo regional. Aunque atendían los mercados locales, poco futuro se les auguraba ante el poderío de las multinacionales en el negocio de combustibles en Colombia. Sin embargo, hace precisamente 25 años, durante el gobierno Gaviria, empezó el proceso de transformación para llegar a la Terpel de hoy. Se inició con la privatización en las operaciones regionales. El proceso buscaba la salida de Ecopetrol y la llegada de inversionistas privados.

Pero no era suficiente para lograr eficiencias y competir. La visión era lograr integrar ese conjunto desordenado de estaciones y convertirlo en un jugador relevante y eficiente.

A finales de los 90 se creó la Sociedad de Inversiones en Energía (SIE), que recogió los accionistas que coincidían en los 7 Terpeles regionales, con el objetivo de aumentar su participación y que pudiera existir control que les permitiera unificar todas las operaciones. Ya en este siglo, en 2001, se creó la Organización Terpel y se avanzó en la consolidación de socios para que en 2004 se hiciera la integración. Además de la SIE, se crearon otros vehículos –como Proenergía– para ir consolidando los accionistas, como Promigas y Corficolombiana.

Ya integradas las operaciones, Terpel empezó a mirar nuevos mercados y asumir nuevos retos en otros países de la región. En 2006, Terpel llegó a Ecuador y dio del primer gran paso en la expansión de sus fronteras. Después, en el año 2007, arribó a Panamá con la adquisición de la compañía Corporación Nacional de Energía S.A. Posteriormente, en 2009, entró a Perú con la marca de gas natural vehicular Gazel.

Este crecimiento puso a Terpel, como a muchas otras marcas locales que lograron consolidar no solo las operaciones en Colombia, sino también en la región, en la mira de inversionistas internacionales.

En el año 2010 la Compañía de Petróleos de Chile S.A. (Copec) se constituye como el accionista mayoritario de Terpel, contribuyendo a la visión de liderazgo de la organización en la región.

Para el año 2014 la compañía llegó a la Bolsa de Valores de Colombia (BVC).

En 2018 hizo la movida más reciente en materia de expansión de sus negocios: adquirió el negocio de lubricantes de ExxonMobil de Colombia y el total de las operaciones de esta compañía en Ecuador y Perú. De esta forma fortalece su posición de liderazgo en la región en el segmento de lubricantes. Este es el capítulo más reciente de una historia que empezó con unas estaciones individuales y sin conexión y hoy suman más de 1900, y que con su integración en 2004 la Organización Terpel pasó de facturar $3,2 billones a registrar ingresos, para 2017, por $15,3 billones, casi 5 veces la cifra de hace 14 años.

                                                                                           Felipe Bayón, presidente de Ecopetrol.

Oro negro

Ecopetrol ha sido a lo largo de los años la empresa de vanguardia en los rankings por ingresos en el país, ocupando tradicionalmente el primer lugar. Sin embargo, para los resultados de 2016 se dieron dos hechos que cambiaron esta tendencia: uno, la caída en los precios internacionales de petróleo, y dos, la consolidación que hizo Casino, a través del Éxito, de su operación en Brasil, Argentina, Uruguay y Colombia que impulsó sus números y la llevó al primer lugar.

En las cifras del año pasado, si bien las dos marcas crecen y Éxito y Ecopetrol mantienen sus posiciones, la distancia se acorta y, si los precios del crudo conservan una tendencia al alza, es posible que la petrolera recupere su liderazgo.

Aunque su historia se remonta a 1951, tal vez los hechos más representativos para Ecopetrol se dieron a partir de los 80. Primero, en 1983, con el descubrimiento del Campo Caño Limón, en asocio con OXY, un yacimiento con reservas estimadas en 1.100 millones de millones de barriles; y, segundo, con los hallazgos de Cusiana y Cupiagua a finales de los 80. Así, el país se consolidó como un exportador de petróleo. También asumió la operación directa del campo Castilla, que estaba en manos de Chevron. Este campo hoy cuenta con una producción superior a 110.000 barriles por día y es uno de los tres más grandes del país. Este campo, junto a Rubiales y Chichimene, hizo que el departamento del Meta se convirtiera en el principal productor de petróleo de Colombia y que el país migrara de producir crudos livianos a pesados.

Pero es en este siglo en el que Ecopetrol empieza un proceso de transformación más agresivo. Hace 15 años el Gobierno reestructuró la empresa y la convirtió en una sociedad pública por acciones, al tiempo que creó la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), que se encargaría de administrar el recurso petrolero en el país. Ese fue el principio de un cambio que le permitió a Ecopetrol duplicar su producción, aumentar su plan de inversiones e incursionar en otros negocios como los biocombustibles.

Luego se da otro hito: la democratización accionaria. La Ley 1118 de 2006 autorizó la capitalización de Ecopetrol mediante la emisión de acciones de hasta 20% de su capital social. En 2007 se efectuó la primera gran venta, que hoy representa 10,1% del capital de la empresa, con más de 480.000 accionistas en todo el país. Y en 2018 Ecopetrol ingresó formalmente a la bolsa de valores más importante del mundo: la Bolsa de Nueva York.

Viene, en paralelo, un proceso de consolidación del Grupo Ecopetrol con la adquisición de Hocol, Propilco, la constitución de Savia (Perú), Ecopetrol Perú, Ecopetrol América, Ecopetrol Brasil. También nació Equión y se creó Cenit, la transportadora.

El 21 de octubre de 2015 se encendió la primera de las 34 unidades de la Refinería de Cartagena, considerada hoy la más moderna de Latinoamérica. Las movidas, hasta ese momento, venían con los astros alineados, pues el precio del petróleo facilitó la expansión, la consolidación y el crecimiento. Sin embargo, los precios se destorcieron, al caer 47% en promedio entre 2014 y 2015, y pusieron en jaque no solo a la compañía sino también a las cuentas del país.

Ecopetrol tuvo que ejecutar un plan de choque para reducir costos, ganar eficiencias y conseguir recursos de inversión. Entre 2015 y 2016 alcanzó ahorros por $4,3 billones y, aunque los ingresos cayeron, pudo mantener su Ebitda en $18 billones para los dos años. Los retos para la compañía hacia el futuro pasan por la incorporación de nuevas reservas que permitan aumentar la autosuficiencia, que hoy es de apenas unos 7 años. Para lograrlo, la empresa adelanta estrategias como el recobro de campos existentes, la exploración off shore, el desarrollo del fracking y la compra de reservas en el exterior.

Hernán Rincón, presidente de Avianca.

De alto vuelo

La historia de Avianca ha estado plagada de grandes turbulencias, cambios de mando y nuevos rumbos, convirtiéndose en uno de los casos más icónicos de transformación empresarial y desarrollo corporativo.

Avianca durante el siglo pasado, en especial en la segunda mitad, pasó por tormentas, no solo en su gestión sino también por la lucha de poderes por quedarse con la aerolínea en la que estuvieron en un momento Julio Mario Santo Domingo, Carlos Ardila y Fernando Mazuera. Finalmente, en los 80, Santo Domingo se queda con el control de la aerolínea.

Sin embargo, incluso después de buscar fusiones –como la de Sam y Aces– y persistir las dificultades financieras y operacionales, a principios de este siglo Avianca entró al proceso de Capítulo 11 –ley de quiebras en Estados Unidos–. Con grandes tensiones y conflictos entre acreedores, accionistas y empleados, apareció Germán Efromovich que, con una inversión de US$65 millones, y atender en el futuro pasivos como el pensional, se quedó con la compañía.

Y empieza un plan de ajuste de la empresa, ya en manos del Grupo Synergy. Efromovich, con Fabio Villegas como presidente de la aerolínea, puso la casa en orden: renovó flota, adecuó aviones, ajustó el logo, retomó rutas, incrementó frecuencias, reactivó sus programas de viajeros y adecuó su estructura tarifaria. Pero también capitalizó el crecimiento de la clase media en Colombia y los ajustes de los precios en los pasajes, que ‘democratizaron’ el acceso al servicio aéreo. Estrategia que ha venido avanzando.

Cuatro comparaciones muestran la evolución de la aerolínea en estos 14 años: pasó de transportar 6,2 millones de pasajeros a casi 30 millones; los ingresos, que en 2004 fueron de US$700 millones, para el año pasado superaron los US$4.400 millones; de 2.500 empleados llegó a 19.000 y la flota de aviones que en 2004 era de 37 aviones, hoy es de 188 con una edad promedio de 6,8 años, una de las más jóvenes de la región.

“Durante los últimos 14 años, desde que la compañía es parte del Grupo Synergy, se ha visto un proceso de consolidación de su operación y de su servicio. En 2004, la aerolínea era considerada una mala inversión; hoy es una de las multilatinas más importantes de la región, con capacidad para transportar 30 millones de pasajeros al año y de generar ingresos por más de US$4.000 millones desde las diferentes unidades de negocio", dice Germán Efromovich.

En los últimos años, varios hitos marcaron su desarrollo: se formó la alianza Avianca-TACA en 2011, lanzó su acción en la Bolsa de Valores de Colombia e ingresó a la de Nueva York, y vendió 30% de LifeMiles al fondo Advent por US$344 millones. Un proceso que se está cocinando es el de la alianza con United. Según Hernán Rincón, actual presidente de la compañía, la negociación está muy adelantada y hoy “está en manos de los abogados”.

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Sin embargo, la aerolínea también ha tenido que sortear grandes problemas, como la huelga de pilotos del año pasado que golpeó el servicio y llevó a la empresa a recomponer algunos de sus destinos y hacer más eficiente su operación.

Ahora, como dice Rincón, viene el comienzo de los próximos 25 años, que se inicia con una diversificación de negocios y mercados. En los primeros, hoy Avianca tiene 12 negocios que complementan su operación –que representan el 20% de su facturación– y la idea es crecerlos y ofrecer sus servicios al mercado y a otras aerolíneas. Y en los segundos, se trata de contar con operaciones directas y locales en países como Brasil, Argentina y México. En cada una de ellas, Synergy ya tiene activos donde en algunas ya comparte marca, como Avianca Brasil o Avianca Argentina. Además está finalizando la adquisición del 49% de Aeromar en México. Al finalizar la transacción, la idea es que esta compañía obtenga un acuerdo comercial de licencia de la marca Avianca. En el mediano plazo –entre 3 a 5 años– el objetivo es integrarlas en una sola aerolínea que permita en un lustro duplicar el número de pasajeros que hoy transporta Avianca y llegar a 60 millones.

Ricardo Moreira, presidente de Bavaria.

El sabor de la transformación

En los últimos 25 años, Bavaria, la mayor empresa de cervezas del país, pasó a hacer parte de las más grandes en el mundo, tras dos grandes movimientos: primero, en 2005, cuando fue comprada por SABMiller y, segundo, en 2015, al concretarse la unión con AB InBev.

Como espuma fue creciendo la principal empresa familiar de los Santo Domingo, que tras posicionarse como la principal cervecera del país, en los 90 empieza un acelerado proceso de transformación que la lleva a ser una de las más grandes en Latinoamérica y estar entre las 10 más grandes del mundo.

El sabor de la transformación comienza con la crisis económica de los 90, que llevó a reestructurar los negocios del Grupo Santo Domingo, y volver a concentrarse en el negocio cervecero, su principal fuente de ingreso, que también se vio afectado por este fenómeno mundial.

El Grupo comienza así una ola de venta de activos de empresas como Caracol Radio y Avianca y se centra nuevamente en su negocio inicial, el Grupo compra la planta de cerveza Leona, de su antiguo competidor Ardila Lülle.

Esta movida empresarial es considerada como los primeros sorbos para su primera gran estrategia de transformación, en julio de 2005, cuando se confirma la venta de Bavaria a la anglosurafricana SABMiller por US$ 7.800 millones, una operación que le permitió a los Santo Domingo quedarse con 15% de la empresa fusionada.

La fusión de Bavaria por SABMiller cambia el ajedrez cervecero latinoamericano y fue considerada como una de las operaciones más importantes de la historia empresarial colombiana hasta esa fecha.

Y para SABMiller, que ya tenía inversiones en Centroamérica, con Bavaria entró por la puerta grande a América Latina.

El segundo gran movimiento que consolida el sabor de la transformación de la antigua cervecera familiar se da 10 años después, en octubre de 2015, en una pequeña casa cerca del Palacio de Buckingham, en donde se concreta la unión de SABMiller y AB InBev.

Un negocio histórico considerado como la ‘megamovida’, no solo por el monto de la venta, estimado en US$ 105.000 millones, sino porque cambió el mapa de la industria cervecera en el mundo.

La fusión se consolida en octubre de 2016, y desde esa fecha Bavaria hace parte de ABInBev, organización con operaciones en casi todos los mercados de cerveza y un portafolio que incluye 400 marcas globales, que se venden en cerca de 100 países.

Para este año la empresa planea invertir US$95 millones en expansión y modernización de plantas, logística y empaques.

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