| 6/21/2018 12:01:00 AM

El "cambio extremo" de estas empresas antioqueñas

Por su crecimiento, los cambios en su estructura empresarial o su estrategia de expansión, este grupo de empresas ha dado un giro radical. Han logrado conquistar nuevos mercados, mientras defienden su posición local, además de realizar agresivas adquisiciones e inversiones.

El empuje antioqueño

Desde sus inicios, las empresas del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) se han destacado por su agresiva estrategia de expansión, aunque no ha sido de la noche a la mañana: se trata de décadas de trabajo y disciplina corporativa administrando a cada una de sus instituciones.

Los joyas de la corona para el GEA son Nutresa, Argos, Sura y Bancolombia, marcas que incluyen todos los activos pertenecientes al Grupo, tanto en Colombia como en el exterior.

Jorge Mario Velásquez, presidente del Grupo Argos, recuerda que lo que hoy es un conglomerado de compañías vinculadas con el negocio de la construcción y la infraestructura empezó en 1934 en Medellín como una pequeña cementera que tenía una capacidad para producir 150.000 toneladas por año. La evolución del grupo queda en evidencia con este dato: hoy, 84 años después de creada Argos, solo la cementera tiene una capacidad instalada para producir al año 25 millones de toneladas, esto es 167 veces más de lo que tenía en sus inicios. Explica que hoy el Grupo es una plataforma de negocios en infraestructura con inversiones no solo en cementos y concreto, también en energía, vías y aeropuertos. Las principales inversiones de esta holding son la Cementera Argos, Celsia y Odinsa.

Jorge Mario Velásquez, presidente del Grupo Argos.

Lea también: Ingresos de Odinsa crecieron 10% en 2017

“Los primeros 75 años son una historia para volver a Argos, una empresa antioqueña, un jugador relevante en Colombia”, comentó. La verdadera internacionalización empezó en los 90, cuando adquirió algunos activos en Panamá, República Dominicana y Haití, junto con una inversión en Venezuela que posteriormente fue expropiada.

“Ahí se da el segundo elemento de transformación: la compañía había logrado músculo financiero suficiente para hacer inversiones en otros activos”, comentó Velásquez.

Empieza entonces la más grande transformación de la compañía en su historia: se fusionan todas las cementeras bajo la marca Argos e inicia el proceso de compra de activos en el mercado estadounidense.

“Eso significó que decidimos pasar de ser exportadores a ser jugadores importantes ‘aguas abajo’ de la cadena de cemento”, manifestó el directivo.

Las primeras inversiones se hicieron en concreteras de Estados Unidos hacia 2005 y 2006. Varios años después adquirieron activos en Carolina del Sur, Alabama y Florida, más recientemente.

Lea también: Consejo de Estado confirmó sanción a Cemex por cartel del cemento

“Cementos Argos, esa compañía colombiana que solo tenía una planta en 1934, pasa hoy a ser una compañía que tiene prácticamente más capacidad instalada en Estados Unidos que en los otros cinco países donde opera”, señaló.

Es imposible pensar en este proceso de expansión sin que hubiera un reacomodo organizacional. En 2012 nace el Grupo Argos, una holding que tiene sus inversiones principalmente en la Cementera, en Celsia y finalmente Odinsa, que tiene la operación del más grande aeropuerto de Colombia, El Dorado de Bogotá, y en un grupo importante de concesiones viales en Colombia y el exterior.

“Eso nos lleva a ser una corporación conectada con 18 países y cerca de $49 billones en activos y que es propiedad de 11.000 accionistas, así como de inversionistas de 700 fondos internacionales. Además, contamos con 16.000 colaboradores”, señaló Velásquez.

Estados Unidos fue una clave de esta estrategia, pues la firma entró cuando se encontraba en la fase recesiva del ciclo, así que, además de comprar a buen precio, tiene en el panorama todo el proceso de recuperación de esa economía, la más grande del mundo.

Otra apuesta visionaria es la de la infraestructura y especialmente la del negocio de los aeropuertos: se espera que el tráfico aéreo de la región pase en la próxima década de 300 millones de pasajeros a 650 millones. Allí tiene que estar Argos con sus concesiones aeroportuarias.

Según Velásquez, esto muestra cómo es necesario que desde las empresas se esté mirando el largo plazo.

Un proceso similar ha vivido Nutresa, que nació llamándose la Compañía Nacional de Chocolates, que desde 1920 hasta la década de los 90 se expandió y se consolidó como la líder del segmento de alimentos en el país. Sus marcas se volvieron populares, especialmente en el segmento de chocolates y golosinas con marcas reconocidas como Jet.

Lea también: El negocio de la comida se reinventa en Colombia tras un mal 2017

En 1993 empezó un proceso de expansión con la creación de “Dulces de Colombia” que es un hito en el proceso de especialización de los negocios. Apenas dos años después se creó una comercializadora en el exterior (Cordialsa) con operaciones en Ecuador y Venezuela. En 1996 se adquiere la primera operación en el exterior: Hermo, de Venezuela, una compañía que entró a fortalecer el negocio cárnico.

Con la adquisición de Rondo se consolidó la línea de carnes en Colombia y a comienzos del siglo XXI se presentó como necesaria una reestructuración organizacional: se escindió la actividad de Industrias Alimenticias Noel que quedó con negocios de galletas, cárnicos y golosinas de azúcar. Adicionalmente, se escindieron las operaciones de la Compañía Nacional de Chocolates, que quedó con las líneas de chocolates, café y pastas.

A la par, se abrieron operaciones en México y en 2004 comenzó un largo proceso de adquisiciones internacionales con la compra de la planta de galletas de chocolates Nestlé en Costa Rica. Vinieron luego compras en Puerto Rico, otra en Costa Rica (Galletas Pozuelo), Panamá (Blue Ribbon y Ernesto Berard S.A.), Perú (Good Foods), México (Nutresa) y Estados Unidos (Fehr Holdings). Ese proceso de expansión, que se alargó hasta terminada la primera década de este siglo, dejó al entonces llamado Grupo Nacional de Chocolates con una fuerte presencia en muchos segmentos de alimentos y con un muy diversificado portafolio de marcas en varios mercados de la región.

La expansión internacional continuó esta década en República Dominicana con la compra de Helados Bon y en 2011 se da una decisión trascendental: se cambia el nombre del Grupo Nacional de Chocolates por el de Grupo Nutresa.

Desde entonces se han sumado otros activos en Costa Rica, Malasia y Chile.

Hoy Grupo Nutresa opera en los negocios de galletas, carnes, chocolates, cafés, alimentos al consumidor, helados y pastas, además de tener como negocio independiente la operación de Tresmontes Lucchetti -TMLUC- en Chile.

Según informó el presidente de Grupo Nutresa, Carlos Ignacio Gallego, el conglomerado cerró 2017 con un total de ventas por $8,7 billones, registrando un Ebitda de $1 billón. Nutresa es un grupo que exporta desde Colombia 20% de sus ventas totales. La compañía tiene presencia con 46 plantas y 1,3 millones puntos de ventas conforman su red de distribución en 14 países.

La otra área de negocios del GEA es lo que se conoce como el Grupo Sura y Bancolombia. Estas dos holdings tienen hoy un portafolio amplio de activos en el sector financiero y asegurador y su proceso de expansión es muy parecido al que han experimentado las otras ramas del GEA. En el caso de Sura, la más reciente adquisición está relacionada con RSA y todos sus activos en la región, operación que tuvo un valor de US$650 millones. RSA tiene líneas de seguros en Argentina, Brasil, Uruguay, Chile y México, además de Colombia.

Así las cosas, el portafolio de Sura quedó constituido por los negocios de seguros; pensiones, ahorro e inversión y, finalmente, banca, por cuenta de su participación en Bancolombia.

Lea también: FMI: Colombia necesita una reforma pensional

Esta última entidad adquirió en 2013 el Banco Agromercantil (BAM) de Guatemala, en una operación que amplió su presencia en esa zona. Sin lugar a dudas, el proceso de las compañías del GEA es un caso de estudio. ¿Cuáles son las claves de este proceso?. Según Velásquez, de Argos, “resaltaría dos cosas: la coherencia de las acciones. La estrategia es en sí el arte de elegir dónde se compite y con qué atributos y cómo se gana en un mercado”.

Además, es necesario tener un panorama amplio de tiempo sobre los resultados empresariales. “Los tiempos de maduración de los negocios son importantes. Uno no puede hacer estrategias para un trimestre y cambiarlos en el siguiente por un indicador”, comentó.

Finalmente, ratifica que otra de las claves del éxito es la gente y la cultura que se promueve al interior de las organizaciones.

Las compañías del Grupo Empresarial Antioqueño muestran la forma en que se puede hacer una estrategia de expansión exitosa, lo que significa un giro de 180 grados para cualquier compañía. En materia de transformación empresarial, estas firmas son las de mostrar.

¿Quién pidió pollo?

La industria del huevo, la avicultura y la porcicultura han sido tradicionales en la economía colombiana. Estos productos son populares en la canasta familiar criolla.

El año pasado fue anunciada una movida que representa todo un revolcón para este sector y que muestra un “cambio extremo” en la industria. Resulta que un grupo de accionistas con mayoría controlante en varias firmas del sector decidió crear una gran holding que administre esos activos. Así nació el Grupo Bios, que tiene participación controlante en las firmas Contegral, Finca, Operadora Avícola Colombia, Avícola Triple A, Nutriss y PIC.

Santiago Piedrahita, presidente del Grupo Bios.

Lea también: Industria avícola colombiana en el radar de inversionistas extranjeros

El resultado es un portafolio de compañías que ofrece alimentos concentrados para animales, pollos, huevos y productos genéticos para la porcicultura. Las ventas de las compañías ya tocan los $3 billones, mientras que las utilidades superaron en 2016 los $30.000 millones y los empleados llegaron a 7.000.

Esta clase de decisiones empresariales es producto de los cambios no solo de esta industria, sino del país en general. Al frente de este gran holding quedó Santiago Piedrahita, que también ha dirigido otros grandes conglomerados empresariales como Grupo Orbis (antes Mundial).

Estas compañías tienen una tradición de 65 años en el mercado colombiano y han logrado ganarse a pulso su participación.

Solo Contegral cuenta con 4 plantas de producción, mientras que Finca, otra de las compañías del grupo, tiene otras cinco a lo largo del país. Avícola Triple A es dueña cinco granjas y dos plantas de incubación en el centro de Colombia.

Esto muestra la enorme capacidad de este nuevo gigante de la industria agroindustrial de Colombia.

La meta, según lo ha señalado Piedrahita, es que durante la próxima década Grupo Bios triplique sus ventas hasta lograr los $10 billones al año.

El caso de Bios es otro ejemplo de transformación radical, con el objetivo de enfrentar mejor los desafíos de todo tipo que enfrenta la industria de los alimentos.

El minuto de Manuelita

Azúcar Manuelita es una de las marcas tradicionales de Colombia y del Valle. Además de que está presente en muchos hogares del país, está asociada a uno de los más famosos programas de televisión: El minuto de Dios.

Lo que ha ocurrido con esta marca en los últimos años es un verdadero giro estratégico que la fortaleció en el mundo agroindustrial, pero que además le abrió campo no solo en otros mercados, sino también en el competido y promisorio negocio de los biocombustibles.

Lea también: Etanol, otro sector en vía de extinción

Hacia medidados de los 90, el ingenio Manuelita tenía ya una capacidad de producción cercana a las 10.000 toneladas. La familia Heder y sus nuevas generaciones mostraban con orgullo los logros de su compañìa. Sin embargo, era necesario seguir creciendo. En 1998, la firma decidió incursionar en los mercados internacionales con la compra de Agroindustrial Laredo en Perú. Ese fue el primer paso hacia la conquista de mercados en el exterior que en un primer momento estuvo relacionado con el negocio tradicional de producción de azúcar.

Al comienzo del nuevo siglo, Manuelita encontró otra oportunidad de negocio: los biocombustibles. El gobierno del Presidente Àlvaro Uribe se propuso impulsar esta industria y estableció beneficios para quienes decidieran iniciar la producción de bioetanol para ser mezclado con la gasolina que se vendía en Colombia.

En el caso de Manuelita, la planta de alcohol carburante terminó de ser construida en 2006, cuando se inició la comercialización de ese producto.

Lea también: ¿Cuáles son los países con la gasolina más cara y más barata del mundo?

Pero la inquietud por expandirse no acababa allí, pues mientras que se fortalecía la presencia de la compañía en el mercado peruano con la compra de Agroexportaciones (empresa dedicada a la producción y comercialización de frutas y verduras frescas), la firma amplió su portafolio con el inicio de operaciones de Mejillones América, encargada de sembrar y comercializar mejillones en Chile. La expansión luego fue en Brasil, donde se inició la producción de alcohol carburante gracias a un joint venture con Grupo Pantaleón de Guatemala y el Grupo Unialco de Brasil. Hace una década, Manuelita agregó a su portafolio el cultivo de palma de aceite en Palmar de Altamira (Casanare).

Hoy el conglomerado tiene ingresos anuales superiores a los $1,4 billones y emplea casi a 10.000 personas en todas las economías donde opera. Sus productos además de los cuatro países donde tiene plantas (Colombia, Perú, Chile y Brasil), llegan a 50 mercados en todo el mundo.

Luz para todos

El sistema energético ha tenido una muy favorable evolución durante las últimas décadas, producto de un marco regulatorio estable y muy conveniente para la iniciativa privada, al igual que por el empuje de un grupo de empresas que ha sabido aprovechar ese contexto para crecer.

Lea también: EPM reconoce que tendrá que buscar información adicional en 2019 y 2020

La compañía nació hace ya más de medio siglo como resultado del esfuerzo estatal por consolidar el sistema de transmisión de energía.

La crisis energética de comienzos de los 90 llevó a que el gobierno se la jugara al modificar radicalmente el sistema legal que rige al sector. Eso abrió campo para que apareciera el mercado de energía que ha sido uno de los garantes para el correcto funcionamiento de este mercado.

Ya en este siglo ISA empieza a enfrentar los nuevos desafíos y comienza su programa de internacionalización. Ello acompañado de la primera gran democratización accionaria por parte de la compañía, que emitió en 2000 un total de 115 millones de acciones para 61.000 nuevos accionistas.

                       Bernardo Vargas, presidente de ISA.

En 2001 se inicia oficialmente el proceso de internacionalización, al ser creada ISA Perú, y las posibilidades de diversificar el portafolio de inversiones se concretan con el nacimiento de Internexa. En 2002, ISA emite por segunda vez acciones, y logra atraer a otros 47.000 accionistas.

Lea también: Invierten US$70 millones en nuevo proyecto de energía solar en el Cesar

Bolivia y Brasil son los nuevos destinos para esta compañía mientras que se anuncia la inscripción del ADR de ISA en el mercado de valores de Nueva York. En su recorrido, la empresa ha sumado operaciones en Chile y Argentina.

En total son 8 mercados donde opera, no solo con transmisión de energía sino también con la administración de 42.000 kilómetros de circuitos de voltaje, 48.000 km de fibra óptica y con la administración de 907 kilómetros de vías.

Los deseos de expansión de ISA no se han agotado. El presidente de la compañía, Bernardo Vargas, explicó recientemente que están buscando hacer una oferta por Transener.

Esta forma de crecimiento le ha representado muy buenos resultados, pues los ingresos, las utilidades y el ebitda han venido creciendo, a pesar de los desafíos que ha tenido que enfrentar la economía colombiana y la de la región en general.

El año pasado, ISA logró vender $6,59 billones, con un Ebitda de $4,10 billones y una utilidad neta de $1,1 billones.

ISA es otro ejemplo de expansión y transformación radical: sus directivas y accionistas entendieron que el negocio de transmitir energía era apenas una expresión de lo que es un negocio que ofrece un espectro mayor: los sistemas de infraestructura lineal que incluyen también las telecomunicaciones y las vías. Esa visión le ha permitido consolidarse como una de las empresas de “cambios extremos” en los últimos 25 años.

Una alianza nutritiva

A finales del siglo pasado, exactamente en 1999, fue anunciada la creación de una nueva compañía que reuniría bajo su nombre a cuatro empresas tradicionales del sector de alimentos: Acegrasas, Fagrave, Grasas y Gravetal, todas con actividades en la producción de aceites y margarinas tanto para la mesa, como para la cocina y la industria.

De esta forma, nació la Alianza Team (hoy Team Foods), que ya es una compañía de ingresos anuales por cerca de $760.000 millones.

Cuenta con 7 lìneas de negocio para entregar productos, tanto a los hogares como a la industria de alimentos, al igual que a restaurantes y hoteles. Sus marcas estrella hoy son Gourmet, Campo, Olivetto y BredenMaster, entre otras, con las que es líder en todos los mercados donde opera.

Lea también: “Queríamos cambiar el concepto del chorizo en Bogotá”: cofundador de La Chorizería

Team inició su proceso de internacionalización en 2006, cuando adquirió la planta de producción en Chile de margarinas y mantecas. Además hoy Team es dueña de la compañía Tron Hermanos de México y de la firma BredenMaster de Chile.

Luis Alberto Botero, presidente de Team.

Estos ejemplos muestran cómo es necesario que las compañías estén en constante proceso de cambio, para adaptarse a todas las tendencias de los mercados.

Además, los grandes cambios tecnológicos han acelerado la transformación empresarial tanto a nivel nacional como internacional.

VIDEOS MÁS VISTOS

  • La colcha de retazos de la Ley de Financiamiento

    close
  • Empresarios en Bogotá dan un paso más para nuevas oportunidades

    close
  • Empresarios de Santander abren sus puertas para una oportunidad

    close
  • ¿Cuál es el liderazgo que necesita Colombia?

    close
  • ¿Por qué genera debate la propuesta del IVA de Duque?

    close
MÁS VIDEOS

EDICIÓN 555

PORTADA

Los mejores colegios de Colombia en 2018

Estudiantes de unos 13.000 colegios presentaron las Pruebas Saber 11 este año. Sus resultados son la base del ranking anual de Dinero, que en la presente edición destaca aquellas instituciones con los puntajes más altos en matemáticas e inglés.

Queremos conocerlo un poco,
cuéntenos acerca de usted:

Maria,

Gracias por registrarse en DINERO Para finalizar el proceso, por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com

Maria,

su cuenta aun no ha sido activada para poder leer el contenido de la edición impresa. Por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com
Su código de suscripción no se encuentra activo.