| 6/7/2018 12:01:00 AM

Hidroituango: ¡Cuánto nos va a costar!

Este proyecto no solo puede convertirse en la peor tragedia del país. En materia económica están en riesgo más de los $9 billones invertidos hasta ahora. Estas son las cuentas.

Desde hace más de un mes, Hidroituango –el proyecto de generación de energía de mayor tamaño y capacidad del país y la obra individual de infraestructura más importante en construcción de los últimos tiempos– tiene en vilo al país.

Una serie de factores han aumentado el riesgo de que las aguas pudieran llevarse la presa y generar una tragedia de enormes proporciones que afectaría a decenas de municipios y a cerca de 150.000 personas aguas abajo del proyecto.

Los escenarios de amenaza son preocupantes: uno, que todo o parte de la montaña pueda caer sobre el vertedero; dos, que caiga en el agua embalsada, lo que podría generar una ola gigantesca que se llevaría la presa afectando su estructura; y otro adicional y complementario, que sea la evidencia de una falla sistémica en la montaña que pudiera hacer inviable el proyecto como hoy se conoce. En estos momentos, la prioridad debe ser salvar vidas. La amenaza sigue latente.

Pero no es la única. Desde una perspectiva empresarial, sectorial y nacional, una falla sistémica en Hidroituango podría ser catastrófica también. Se trata del proyecto individual de infraestructura más grande del país, con una inversión de $11,5 billones, de los cuales ya se han invertido cerca de $9 billones. Para el sector eléctrico es clave, pues tiene una capacidad de generación de 2.400 megavatios, con 8 unidades, y representa casi 17% de toda la capacidad del país.

Puede interesarle: Sigue en aumento el riesgo en Hidroituango, según presidente Santos

Por eso la emergencia tiene riesgos adicionales. Por un lado, para las finanzas de EPM, por el otro, para el sector, que después de haber logrado superar el Fenómeno del Niño de hace dos años, revive para el mediano plazo el fantasma de un apagón y deberá definir si será necesario relocalizar algunas poblaciones. Así es la historia.

Historia de dificultades

La emergencia que hoy vive Hidroituango parecería ser el capítulo más doloroso en una historia que ha estado enmarcada por dificultades, tensiones políticas entre la Gobernación de Antioquia –a través del Idea– y el municipio de Medellín –con EPM– e incluso desde el punto de vista societario, porque la Gobernación movió sus fichas y se quedó hace unos años con el control del proyecto.

Pero la presión política y empresarial de Antioquia condujo a que EPM liderara su construcción, dada su experiencia en la generación de energía en el país.

La estructuración se hizo bajo el modelo de Boomt; es decir, construir, operar, mantener, explotar comercialmente y devolver a los 50 años la central. Para algunos expertos consultados por Dinero, el modelo Boomt, además de los derechos y obligaciones, también incluía los riesgos durante la construcción.

En la licitación se escogió el consorcio CCC Ituango, conformado por Camargo Correa (55%), Conconcreto (35%) y Coninsa Ramón H (10%), por una propuesta cercana a $1,88 billones, que fue las más económica de los cuatro proponentes en competencia y del valor de referencia fijado por EPM.

Hoy, la Fiscalía General de la Nación ha anunciado investigaciones sobre posibles sobornos en ese proceso, en una investigación legal que se inició en 2017 por denuncias sobre pagos a funcionarios públicos.

Recomendado: Fitch Ratings bajó la calificación crediticia de EPM y perspectiva negativa

Tras la adjudicación, el desarrollo del proyecto presentó distintas situaciones que llevaron a un retraso cercano a los 20 meses. Por una parte, demoras en las vías, imposibilidad de desviar el río Cauca en la fecha programada, problemas geológicos en las cavernas e inconvenientes de licenciamiento ambiental y restricciones para construir la línea que sacaría la energía.

Si la Comisión de Regulación de Energía y Gas (Creg) declaraba un “incumplimiento grave e insalvable” las consecuencias serían la ejecución de la garantía de entrada en operación comercial de las 4 unidades por US$41,38 millones; la pérdida de ingresos de venta de energía en contratos y en la bolsa por una estimación anual de US$300 millones; la pérdida de asignación de obligaciones de energía en firme por 4 años por un valor cercano a los $215.000 millones; la ampliación del plazo de la garantía de conexión al Sistema de Transmisión Nacional por unos $272.000 millones y los pagos por cargos de operación al transmisor (ISA) por $140.000 millones.

Entonces se diseñó un plan para recuperar los atrasos y viabilizar la entrada de la operación comercial de la primera unidad a finales de noviembre de 2018.

Sin embargo, ocurrió lo impensado: se materializaron los riesgos, se perdió el control del proyecto y se alteró, no solo el cronograma de las obras, sino su viabilidad.

¿Hasta qué punto puede resistir la presa?, ¿aguantará la montaña?, ¿la casa de máquinas soportará un esfuerzo para el que no estuvo diseñada o colapsará?

Jorge Londoño, gerente de EPM

¿Qué pasó? Aún no hay respuesta, ni explicaciones para concluir si las decisiones –no solo operativas sino financieras– que se tomaron en el plan de ajuste del cronograma tuvieron algo que ver en la emergencia o solo fueron imprevistos climáticos y geológicos que se salían de control.

Como lo han advertido autoridades como Federico Gutiérrez, alcalde de Medellín, y Jorge Londoño, gerente de EPM, los esfuerzos están en proteger las vidas de los trabajadores y de las poblaciones que se podrían ver afectadas en una eventual tragedia y minimizar los riesgos.

“En una segunda etapa se entrará a determinar si el proyecto es viable o no y eso se sabrá cuando se desembalse y haya control de las aguas”, dijo en una entrevista radial el alcalde Gutiérrez. Es claro que será un problema que durará meses.

Lea también: EPM le pide al gobernador de Antioquia no afectar su imagen

Por ahora han sobresalido las tensiones que se han generado entre la Gobernación de Antioquia y la Alcaldía de Medellín, socios en el proyecto a través del Idea y EPM. En principio ha sido por el manejo de las comunicaciones, que derivó en un cruce de declaraciones del Gobernador, el Alcalde y hasta la junta directiva de EPM. Pérez se ha quejado de la falta de información y la ha calificado de “incompleta e inexacta”, mientras la junta asegura que las declaraciones del Gobernador afectan la credibilidad y reputación de EPM.

Pérez ha exigido a EPM un cronograma de actividades que no será fácil de construir ni cumplir porque todavía no se tiene el control del proyecto. En varias ocasiones, los túneles se han tapado y destapado en forma natural y sin el control de los constructores.

Las sombras sobre EPM

“Una vez el proyecto entre en operación comercial, EPM estima obtener un Ebitda anual por su operación entre $930.000 millones y $1,69 billones, conforme se realice la instalación de las unidades de generación de las etapas 1 y 2 del proyecto”, dice un documento de la empresa, anterior a la emergencia y que conoció Dinero.

Estas cifras ayudarían, por una parte, a consolidar los resultados que traía a 30 de abril de este año: ingresos por $5,1 billones; Ebitda de $1,7 billones y utilidades por $950.000 millones.

Y, por otra, Hidroituango sería clave para lograr la mega financiera que traía EPM: alcanzar en 2025 un Ebitda de $12,6 billones. El año pasado fue de $4,7 billones, lo que significa que para los próximos 8 años tendría que incorporar $8 billones nuevos en Ebitda. Para hacerlo, el crecimiento orgánico del Grupo –con Hidroituango– le daría unos $4 billones y el otro camino sería vía adquisiciones, como la planeada por Gas Natural, que se frustró con la emergencia.

Sin embargo, por causa de la contingencia, las cifras podrían dar una vuelta. Aunque no se conoce el impacto financiero, varias decisiones de EPM pueden dar luces de lo que estaría por venir. A finales de mayo, la junta directiva autorizó a EPM a realizar ventas de activos hasta por $3 billones.

Como se pregunta un banquero de inversión, “por qué fueron $3 billones y no $1 billón”. Es posible que EPM tenga un estimativo inicial, aunque todavía no se sabe sobre qué escenario: si es viable el proyecto y qué tanto se puede recuperar después de la emergencia; si está garantizado hacia adelante y que las soluciones de hoy no sean problemas para mañana; o si tendría que declararlo inviable y enfrentar todos los riesgos.

Puede interesarle: Sin Hidroituango, oferta de energía sería insuficiente desde 2022

Aunque la situación pone en aprietos a EPM, algunos consideran que tiene una posición fortalecida. Para Davivienda Corredores, desde la perspectiva de flujo de caja y cobertura de intereses, la compañía cuenta con una posición sólida con un indicador de Ebit/intereses de 4,2 veces y una generación de flujo de caja operacional de $3,6 billones en los últimos 12 meses a marzo de 2018.

Antes del anuncio de la Junta Directiva, EPM había advertido que a nivel de grupo cuenta con una caja total de $1,4 billones y con líneas de crédito disponibles por US$1.200 millones para atender sus obligaciones financieras.

Aunque la venta de activos le puede ayudar a poner la casa en orden, el proceso será muy complicado y los recursos no llegarán rápidamente, pues la autorización de venta de algunos de esos activos debe pasar por el Concejo de Medellín.

También se ha denunciado que algunos de esos activos, como por ejemplo la central hidroeléctrica de Panamá, tuvieron sobrecostos, y que las cifras que se pagaron por algunos otros, como Antofagasta en Chile, fueron muy altas y los resultados financieros apenas empiezan a mostrar alguna tendencia favorable.

Dadas las circunstancias, una cosa es lo que quisiera vender y otra lo que puede vender en un tiempo corto. Por eso, EPM requiere de un proceso que le dé certeza de que va a completar una transacción y a monetizar el activo. Ese es el reto.

La decisión de venta de activos la acompañaron algunos analistas con la posibilidad de que EPM democratizara una participación de su propiedad, que de inmediato fue desmentida por la empresa, al asegurar que seguirá siendo pública. “Lo único peor que vender activos es vender un pedazo de la empresa. Para Antioquia, EPM es de la entraña. Pensar que va a hacer una democratización, que podría tener sentido, no la veo. Y una cosa es que lo haga por decisión propia y otra obligada como estrategia para sobreaguar un problema”, dice un banquero. Además, hoy sería considerada una estrategia para ‘democratizar pérdidas’ y su valor tendría que ajustarse tras la emergencia.

En el corto plazo deberá enfrentar al sector financiero sus tenedores de bonos y financiadores y, por ese mismo camino, a las calificadoras. De hecho, no sería raro que parte de los recursos de venta de activos pudieran ir a prepagar deuda.

EPM cuenta con tenedores de bonos locales desde 2007 e internacionales desde 2011. Los bonos (locales, internacionales y globales) representan hoy 57% de las fuentes de financiación de EPM y ha hecho cuatro emisiones internacionales, tres de ellas en pesos colombianos. En 2009 por US$500 millones, en 2014 por $965.745 millones (equivalente a US$500 millones), en 2011 por $1,25 billones (equivalente a US$680 millones) y en 2017 por $2,3 billones (equivalente a US$764 millones).

El grupo tiene compromisos para que el indicador de deuda sobre Ebitda no supere las 3,5 veces y al cierre del primer trimestre lo mantenía en 3,3, pero sin Hidroituango y eventuales sobrecostos, podría subir.

Ya la primera señal la dieron las calificadoras. Por ejemplo Fitch rebajó a ‘BBB +‘ la calificación de incumplimiento de EPM en moneda extranjera y local a largo plazo (IDR). Según la entidad, las decisiones de calificación afectan en conjunto aproximadamente US$1.500 millones del bono internacional de EPM, también degradado a ‘BBB‘ de ‘BBB +‘. Simultáneamente, la calificación nacional a largo plazo de EPM y sus calificaciones de bonos locales de AAA se han mantenido bajo perspectiva negativa.

De acuerdo con Fitch, la rebaja de las calificaciones de EPM refleja las crecientes complicaciones técnicas relacionadas con el proyecto hidroeléctrico Ituango y esto impactará materialmente la capacidad de la compañía para alcanzar los objetivos de desapalancamiento a mediano plazo. Fitch estima que las demoras en la construcción resultarán en una contracción de Ebitda de aproximadamente 21% en 2019. En consecuencia, el apalancamiento bruto de la empresa probablemente se mantendrá por encima de 3,5 veces, alrededor de 4 veces en 2019 y 3,6 veces en 2020.

Pero este no es el único frente de disputa para EPM: las reclamaciones con las aseguradoras serán una pelea mayúscula. Si bien tiene seguros por US$2.500 millones, lograr que los paguen será una disputa de hondo calado.

“Será un lío arbitral sí o sí. Casi por el mismo deber fiduciario de la compañía de seguros y de reaseguros, la tienen que pelear. Nadie va a pagar sin estar seguro de que fue una decisión legítima”, dice un experto del sector.

Y, como sucede con las ventas, el eventual pago de las aseguradoras no será inmediato y mientras tanto EPM tendrá que pasar el chaparrón, apretando sus finanzas. En ese escenario, el municipio de Medellín podría verse afectado, pues casi 20% de sus ingresos los entrega EPM –las transferencias en 2017 fueron de $1,2 billones y los ingresos de la ciudad fueron de $5,4 billones– y para Antioquia significará parar proyectos como el Ferrocarril, que estaba apalancado en los ingresos que iba a recibir por cuenta de Hidroituango. De hecho, había pedido anticipos a EPM de las utilidades futuras del proyecto.

Pero vienen dos reflexiones finales sobre EPM, sin duda, una de las grandes empresas nacionales. La primera, si las contingencias que ha vivido en los últimos dos años que antecedieron a la emergencia de Hidroituango tienen alguna relación en materia de procedimientos, como el incendio de un cable que dejó por fuera varios días a Guatapé en pleno Fenómeno del Niño o las sobrecargas en transformadores de Playas; sin contar con los problemas sociales que ha tenido su central eólica en La Guajira.

Recomendado: Hidroituango no es una preocupación para los bancos

Y, la segunda, su estructura. En los últimos años EPM se convirtió en una gran corporación con negocios en todo el país y uno de los principales jugadores de la región. Hoy podría estar siendo víctima de su propio éxito. En medio de las dificultades, valdría la pena hacer un alto, considerar ajustes en su gobierno corporativo y en su estrategia de crecimiento para minimizar riesgos y capitalizar sus expansiones.

El revolcón

La emergencia de Hidroituango ha transformado la discusión en el sector eléctrico. Hace apenas unos meses, la controversia se centraba en un proyecto de decreto del Gobierno que busca diversificar la matriz energética que hoy tiene 70% en hidroeléctricas y cerca de 30% en termoeléctricas a gas y carbón y menos de 1% en renovables no convencionales.

Sin embargo, la posibilidad de que Hidroituango no entre en operación este año cambió la discusión. Todavía no se sabe cuándo arrancará o, peor aún, si lo hará algún día. Si lo hace no sería antes de tres años. Dinero conoció por fuentes del sector que EPM está haciendo solicitudes privadas de compras de energía para los próximos tres años, porque además ya había vendido –como en el caso de Electricaribe– energía de la fase 1 del proyecto.

Para distintos actores, como Acolgen –el gremio de las generadoras de energía– los cálculos, aún sin el aporte de generación de Ituango, muestran que Colombia podrá contar con la energía firme que requiere por los próximos años con las tasas de crecimiento actual e incluso en condiciones de hidrología crítica.

Pero las alarmas se encienden a partir de 2022 y sin conocerse si Hidroituango es viable, pues si no se tiene la energía de ese proyecto habría un hueco. A primera vista, pareciera que hay tiempo suficiente, pero en el desarrollo de proyectos de generación de energía cuatro años no es un periodo muy largo.

A ello se suma un cambio en el consumo de energía, donde jugadores como el transporte masivo empiezan a hacer parte de una demanda en transformación.

Ya la Creg expidió cuatro resoluciones para definir las subastas de los proyectos que entreguen energía en firme al sistema y permitan asegurar energía en el mediano plazo. ¿Qué tipo de generación podría ser?

Las hidroeléctricas tendrán una gran oposición de comunidades y hasta de las autoridades ambientales, más aún después de haberse materializado los riesgos. Por estos días, el exministro de Ambiente Manuel Rodríguez recordaba que, tras el apagón de 1992, se señaló la inconveniencia de construir megahidroeléctricas y la conveniencia de hacerlas de tamaño mediano.

Las renovables no convencionales pueden ayudar en la coyuntura, máxime cuando ya se tiene adjudicada al Grupo Energía de Bogotá la línea para sacar energía de La Guajira, pero ese desarrollo tendrá dos grandes retos: primero: las comunidades wayuu, con las que se deben lograr acuerdos para la realización no solo de la línea sino de las plantas de generación eólica y solar; y, segundo, que las renovables no convencionales no dan firmeza y necesitan contratos de largo plazo.

Lea también: EPM venderá activos que suman $3 billones

El otro camino son las térmicas, pero allí también hay dificultades. De los diez proyectos de generación de energía más avanzados, con capacidades superiores a los 150 megavatios, 8 son térmicas: seis a carbón, una de diésel y otra de gas natural.

Sin embargo, las térmicas, en especial las de carbón, hoy no cuentan con el respaldo del sector financiero y la estrategia del Gobierno ha sido impulsar los renovables no convencionales. Termotasajero III, un proyecto de US$500 millones y cerca de 200 megavatios de capacidad, fue cancelado porque –a juicio del sector– no hay incentivos para sacar adelante este tipo proyectos.

En ese sentido, el mercado está esperando las señales de la Creg y del Gobierno para el desarrollo de estos proyectos que les den viabilidad y permitan al sector financiero participar en los cierres.

Por el lado del gas, está Puerto Solo en Buenaventura, que está atado al montaje de la planta de regasificación del Pacífico que, a juicio de algunos expertos, su desarrollo sería para más allá del año 2022.

Y la gran preocupación es qué puede pasar con el precio, pues como se recuerda en el pasado Fenómeno del Niño, hubo saltos desde $150 kilovatio/hora hasta más de $1.300 y tuvo picos que superaron los $1.900. Entonces quedó en evidencia que algunas plantas térmicas tendrían dificultades para responder financieramente durante periodos prolongados.

La agenda en materia de energía para el próximo Gobierno será muy agitada: dilucidar el futuro de Hidroituango, continuar con la estructuración de las subastas y proyectos para garantizar que el país no se vea abocado a un nuevo apagón y definir qué va a pasar con Electricaribe –pues parece que la decisión no la alcanzará a tomar este Gobierno–, en el que EPM era un interesado.

Puede interesarle: Hidroituango logra la meta y modificó alertas a las comunidades

Por ahora, más allá de las discusiones entre autoridades y dueños del proyecto –Antioquia y Medellín– la prioridad sigue siendo la protección de la vida y la atención de los miles de evacuados y de las poblaciones amenazadas, evitando un potencial desastre humanitario. De otra parte, es necesario aprender sobre esta crisis para que las lecciones no sean tan costosas.

Contratistas en líos

La Fiscalía General de la Nación adelanta tres líneas de investigación relacionadas con Hidroituango, que van desde la contratación y adjudicación de las obras, hasta la confirmación de un posible daño ambiental ocurrido en la zona donde se encuentra la represa. En enero se abrió investigación sobre presuntas irregularidades con incidencia penal en la fase precontractual de la adjudicación del proyecto y en la celebración de los contratos, así como en los procesos de diseño, construcción y ejecución de la obra y sus adiciones a través de otrosíes. Las obras fueron contratadas al Consorcio CCC Ituango, conformado por las firmas Camargo Correa (55%), Coninsa Ramón H. (10%) y Conconcreto, en desarrollo del proyecto, que derrotaron a consorcios conformados por Acciona de España, El Cóndor y OAS; Andrade Gutierrez, Impregilo y Conciviles; y Odebrecht Mincivil y CSS Constructores.

CCC Ituango se ganaron la licitación con la propuesta más económica –$1,89 billones– por debajo del precio de referencia fijado por EPM de $2,2 billones, y de las otras propuestas. Según María Paulina Aguinaga, concejal de Medellín, ha habido modificaciones del contrato por más de $600.000 millones. Versiones de prensa aseguran que otros proyectos de algunos de estos contratistas tienen sobrecostos, como Porce III –con Camargo Correa– y Bonyic en Panamá –con Conconcreto–. Además, directivos de Camargo Correa en Brasil tienen un acuerdo de delación por la operación internacional Lava Jato.

Se necesitan ajustes

Desde edificaciones para vivienda que han caído hasta puentes que han colapsado y megaobras que registran problemas, tienen a la ingeniería nacional en el ojo del huracán.

Space, Chirajara y ahora Hidroituango han despertado inquietudes no solo sobre la preparación de los ingenieros en Colombia, sino también en el papel que tiene la ingeniería en el desarrollo de las obras. Sin duda, hoy hay más obras que en el pasado, pero también más presiones sobre la ingeniería. Para algunos, la estrategia financiera, de rentabilidades de los proyectos, sumada a menores tiempos de construcción está primando sobre la ingeniería.

“Hasta dónde algunos factores que se definen gerencialmente en plazos y costos, de alguna manera, inciden en factores técnicos y no ha habido o el carácter o la firmeza de oponerse y levantarse de la mesa y decir que no es posible realizarlos”, dice Carlos Londoño, rector de la Escuela de Ingeniería de Antioquia (EIA). Agrega que la ingeniería ha estado en un segundo plano frente a otros campos de decisión que son más gerenciales que otros que no necesariamente tienen el conocimiento técnico.

Una de las principales decisiones fue inundar la casa de máquinas para evacuar el agua

Para el ingeniero civil Juan Sebastián Plazas, experto de la Universidad de la Sabana, se requiere que los centros de enseñanza del país que capacitan ingenieros incrementen las clases y la casuística de temas de corrupción y ética. “Hoy se dictan esas clases de manera tangencial en algunas universidades, eso hay que cambiarlo”, señala. El catedrático también habla de la necesidad de recertificar y actualizar a los profesionales para que estén al tanto de lo último en innovaciones y mejoren su capacidad técnica.

El problema de Hidroituango también puede dejar claro que hace falta en el país un organismo técnico e independiente, que disponga de lo último en tecnología para medir, evaluar y determinar los riesgos en grandes y medianos proyectos. No hay que perder de vista que en el caso de la caída del puente de Chirajara (entre Bogotá y Villavicencio) e Hidroituango (Antioquia) se ha tenido que acudir a instancias de otros países para el diagnóstico y determinación de las causas.

Recomendado: ¿Qué impactos tendrá el accidente de Hidroituango en Colombia?

VIDEOS MÁS VISTOS

  • ¿Cuáles son los principales problemas de Cartagena?

    close
  • Empresas: así se logra la inclusión laboral

    close
  • La franquicia colombiana que hace helados en 60 segundos

    close
  • "La creatividad es importante, pero si no se aplica no pasa nada": gerente de CasaLuker

    close
  • Gerente de Oracle incita a redefinir modelos de negocio

    close
MÁS VIDEOS

EDICIÓN 554

PORTADA

¿Qué está pensando Alberto Carrasquilla?

La propuesta de ajuste tributario que el Ministro de Hacienda le presentó al país parece no haberle gustado a nadie. ¿Hacia dónde nos quiere llevar quien es considerado por muchos uno de los mejores economistas de la región?

Queremos conocerlo un poco,
cuéntenos acerca de usted:

Maria,

Gracias por registrarse en DINERO Para finalizar el proceso, por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com

Maria,

su cuenta aun no ha sido activada para poder leer el contenido de la edición impresa. Por favor valide su correo a través del enlace que enviamos a:

correo@123.com
Su código de suscripción no se encuentra activo.