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Opinión

  • Alonso Martínez Zuleta | 1998/05/31 00:00

    Reto a los negocios familiares

    Si las empresas de carácter familiar no se modernizan, mediante alianzas o fusiones, están destinadas a desaparecer.

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En la medida en que las economías latinoamericanas se han abierto, los mercados se han regionalizado y la competencia se ha vuelto global ante la llegada de empresarios de otros países, las empresas tienen que fortalecerse para atender el mercado local.



Esto ha producido una ola de alianzas, fusiones y adquisiciones pues pocas serán las compañías que sobrevivirán en estas nuevas condiciones.



En los sectores que pasan por un proceso de consolidación, las empresas están abocadas a juntar sus destinos con otras o a ser vendidas. La velocidad con la que se tome esa decisión es fundamental a medida que se vayan redefiniendo las posiciones en los sectores más atractivos y quienes hagan las primeras movidas conseguirán los mejores resultados.



Las fusiones se han registrado en muchas regiones del mundo y en numerosos sectores de la economía. Por ejemplo, en la creación de la Unión Europea y más recientemente en el sector bancario de Estados Unidos.



Pero hay un factor que genera desafíos particulares en América Latina: muchos negocios importantes son manejados por familias.



El carácter familiar de las industrias representa un reto a la hora de formalizar una alianza o una fusión, de ahí que se deba tener en cuenta que:



* Por lo general, los negocios familiares no están acostumbrados a divulgar información, como se hace en países desarrollados.



* Los accionistas mayoritarios con frecuencia ocupan las posiciones gerenciales y los miembros de la familia trabajan en la empresa.



* La propiedad y las estructuras de manejo del poder a menudo coinciden y de manera no siempre transparente.



* Vinculada a esta coincidencia de propiedad y manejo, por lo general hay una visible renuencia a ceder el control.



De acuerdo con las anteriores características, a la hora de definir las bases sobre las cuales se va a negociar una fusión o una alianza, es necesario tener en cuenta los siguientes criterios:



* Divulgación de la información. Al negociar con un socio de una empresa familiar, el primer obstáculo se tendrá al querer contar con la suficiente información y lo más exacta posible, pues como hay poca existe gran recelo de compartirla. Es necesario definir qué información se va a necesitar, en qué niveles y en qué momento durante el proceso exploratorio. Una fusión o una alianza requieren la confianza basada en la transparencia total de la información entre los socios.



* Participación de la familia en el manejo. Normalmente, la gerencia de la empresa resultante de una fusión entre negocios de familia tiene que ser profesionalizada. Así se evita que los problemas con la gerencia pasen a ser problemas entre accionistas. Esto implicará que algunos miembros de las familias accionistas pierdan sus puestos.



Desde un principio se debe definir la participación o no de las familias accionistas en el nuevo negocio, la composición y membresía de la junta directiva, la participación en la junta de integrantes de las familias o de personas externas, y el perfil que se necesita para ser parte de la junta.



Una situación delicada de manejar es cómo evitar que miembros de las familias accionistas quieran formar parte de la junta, aunque no tengan el perfil mínimo para ello.



* La estructura de manejo del poder. En algunos casos la coincidencia entre propiedad y manejo le quita autoridad al negociador. Muchas veces, después de haber llegado a un acuerdo, los tratos se rompen cuando un accionista mayoritario veta la transacción. Es recomendable cuando se negocia con empresas privadas de propiedad familiar estudiar la estructura de poder del socio potencial.



* El control de la empresa. Muchas empresas latinoamericanas son controladas por grupos claramente definidos y varias se manejan como negocios familiares, pese a que se trate de accionistas minoritarios.



Los dirigentes de esta clase de empresas consideran que tener el control de las alianzas es su prerrogativa natural. Enfrentar este asunto y generar una estructura profesional de manejo es fundamental para el éxito de cualquier alianza. En definitiva, el objetivo es crear valor para los accionistas y fortalecer la empresa a largo plazo. Se debe estar dispuesto a ceder el control de la empresa y tener una menor participación pero de un negocio mucho más valioso.



En América Latina una alianza se ve como el primer paso para una posterior adquisición por parte del socio más fuerte. Como esta percepción puede generar presiones para una temprana venta total, más que para una alianza, es importante que desde el inicio de las negociaciones se defina el control futuro.



Si los temas analizados se manejan bien y en el momento adecuado, las fusiones regionales o sectoriales pueden ser la única oportunidad para valorizar una inversión y reposicionarse a largo plazo.



En el caso de los negocios familiares, éstos deberán estar dispuestos a compartir el control accionario, a ceder el manejo directo de los negocios, a abrir la información y a definir una estructura clara de poder como único camino para concretar las fusiones y alianzas necesarias con el fin de posicionarse en los nuevos mercados.

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