¿Quiere que su compañía crezca y subsista rentablemente?

A las empresas grandes les llega un momento en que por razón de la existencia de la competencia y del altísimo costo que genera la expansión a nuevos mercados o la adquisición de nuevas tecnologías que requieren para mantener el nivel de rentabilidad que justifique su permanencia, requieren fusionarse con otras, que muchas veces han sido su competencia encarnizada.

El resultado es un gana – gana. Cada una adquiere de la otra lo que no tenia y requería para lograr su objetivo, pero el resultado no es gratuito. Cada una tuvo que sacrificar algo, difícil de sacrificar : Poder, control, representación, y por lo menos al principio, algo de autoestima y de dinero.

Quienes eran los “duros” de una empresa, ahora tienen que definir con los “duros” de la otra, como se distribuirán el poder en el nuevo emprendimiento empresarial que han acometido juntas, para poder lograr la rentabilidad que buscan..

En las empresas pequeñas, especialmente en las de tipo familiar, pasa exactamente lo mismo aunque en relación a otros factores : generalmente inician como una buena idea de un o unos persnajes del entorno familiar o mas cercano para aprovechar una oportunidad de mercado, oportunidad que cristalizan con la creación y establecimiento del pequeño negocio que con el tiempo se convierte en una empresa floreciente en la que trabaja una buena parte de la familia que ha estudiado para ello, pero su desarrollo llega a un punto tal en que si sus propietarios – fundadores no ceden poder y control, se estanca y poco a poco muere.

En esas empresas, previo al paso de la fusión con otras que es juego de ligas mayores, existe el de la vinculación – asimilable al de fusión de las empresas grandes - o bien de otros socios que traen dinero, ideas y contactos, o de profesionales especializados en el desarrollo de las competencias necesarias en las areas de planeación estratégica, mercados, finanzas, tecnología y producción, recurso humanos y administración.

Eso significa, en ambos casos, el de las grandes empresas y el de las pequeñas, ceder, compartir, negociar, poder ( autoridad ) y control.

Los pequeños empresarios deben prepararse mentalmente para cuando ese momento inexorable llegue, para cuando les resulte necesario para mantenerse rentables en el mercado, dar el paso de dejar de ser “el dueño” y “ el gerente” todero, líder y prácticamente inamovible, a ser un socio dentro de un grupo, quizás externo a la familia, con el que tiene que compartir lo que creó y creció, y con el que tiene que negociar su cuota de poder y control, o a aceptar en la administración de “su” empresa la intervención real y efectiva de terceros algunas veces previamente desconocidos, que en sus áreas de especialidad establecen alternativas de rutas estratégicas que deben ser discutidas.

La alternativa a no hacerlo es quedarse donde se está e irse convirtiendo cada vez en mayor medida en un negocio de subsistencia, que casi seguramente con los años correrá la misma suerte de su creador.

Desde el punto de vista teórico del desarrollo empresarial, el proceso descrito corresponde a la teoría, que el autor comparte por la experiencia vivida como consultor y empresario, de que el proceso de desarrollo empresarial no es “continuo” sino “discreto”.

Es decir, que se da por etapas, y que para pasar de una a otra se requiere un cambio significativo, fuerte, en la estructura de poder y en el tipo de gestión de la empresa, cambio que generalmente implica cesión de autoridad y control, para lo que hay que prepararse mentalmente.

* Consultor Empresarial
Profesor Universitario