El talento, el imán para el capital

Se rapa la cabeza completamente. Usa un vestido azul de una tela que da visos claros, camisa sin cuello y una especie de zuecos con diseño contemporáneo sin medias. Desde sus uno noventa y pico y su aspecto inocultable de escandinavo, el autor del libro de administración Funky Business, Kjell Nordström, atrae la atención de su audiencia con una tremenda facilidad.

Sacarlo de en medio del grupo de personas que acaban de oír su charla en Bogotá es difícil. Le piden autógrafos, se toman fotos pasándole el brazo por la cintura, que es hasta donde alcanza la mayoría de los locales con su estatura latina. Le hacen comentarios de todos los estilos, en inglés de todos los niveles.

Finalmente, como a una estrellita de rock, alguno de los organizadores lo arranca de entre su fanaticada para que le explique a Dinero.com la razón de su fama y el atractivo de sus teorías sobre la fisonomía de los nuevos líderes de empresa.

La tesis central de su libro de 2002, que retoma en Funky Business Forever de 2008, es que el capital va detrás del talento. La teoría parece estar aguantando bien la prueba del tiempo. “Es más cierta ahora que cuando escribí el libro”, asegura. Menciona algunos casos para comprobar su acierto. Sillicon Valley en tecnología, Londres en banca y finanzas, Dubai en desarrollo urbano.

Los grandes capitales del mundo se van detrás de las personas que tienen ideas y talento. Pero, ¿cómo define talento este escritor sueco?

“Talento no es lo mismo que educación en el sentido usual. Es un concepto más amplio”, dice. Aunque el conocimiento técnico puede ser útil, el talento tiene mucho más de habilidades sicológicas y sociales.

“Hay tres tipos de talento”, argumenta. El primero el intelectual, que es el capital del conocimiento, el segundo, el social, que se podría definir como el capital del ‘saber quién’ (know who), y el sicológico que es el capital del ‘poder hacer’.

“El problema para las empresas no está en el capital intelectual. En los años que vienen, las firmas tendrán el problema de entender la importancia de los recursos sociales y sicológicos”, afirma Nordström. Su argumento funky reivindica y les da la razón a centenares de estudiantes universitarios que por decenios se consideraban como los vagos del curso. “La actitud es lo más importante. El conocimiento se puede comprar”, resalta.

¿Se pueden enseñar técnicas para desarrollar el talento? Nordström considera que sí. Con técnicas de sicología cognitiva se puede modificar la actitud de un empresario o de un ejecutivo, de la misma forma en la que se le quitaría una pequeña neurosis o el miedo a las alturas.

Los mejores
Pero, entonces, ¿qué hay que hacer para ser un ejecutivo talentoso? La respuesta de Nordström es contundente.

Operar una empresa es como organizar un cóctel, dice. El líder debe tener talento social. La habilidad suficiente para entretener y mantener felices a los clientes, a los proveedores, a los empleados, de la misma manera en que lo haría en un cóctel. “El empresario moderno es como un director de circo”, asegura para abundar en su figura de mantener el espectáculo entretenido para todos. Pero más importante, para conseguirlo, el director de esta escena difícilmente puede hacerlo bien si es exclusivamente un doctor en tecnología grave y severo.

¿Un enfoque cínico sobre la labor de empresario? Al autor no le parece. Se trata de disfrutar lo que se hace. Opina que siempre hay un cierto grado de necesidad de autosatisfacción en todo lo que se hace. Alguien posiblemente desapegado de las retribuciones del capitalismo como podría ser un cantante quiere oírse, sugiere. “La Madre Teresa también haría cosas que la satisfacen”.

Pero para hacer menos mundano su comentario añade a renglón seguido que la principal habilidad que debe tener un empresario hoy es la de inspirar a los demás. “Hacerlos sentir que es posible hacer esto. Hacer crecer a la gente. Esto es crucial”. Ese es el talento sicológico.

Los especialistas universitarios deben comprender esto, señala. Hace diez o quince años parecía una buena idea que los líderes fueran técnicos. Ahora, afirma, los líderes deben ser más parecidos a un administrador de entretenimiento. Deben pensar cool . “Veremos más gente en empresas con habilidades sociales y sicológicas y no técnicas. Más humanistas”, vaticina.

“Es como el arte. Es más un problema de creación, de ver las cosas de una forma diferente”, señala. Y ¿para qué debería haber más Picassos y menos Eiffels en el mundo empresarial? Para competir, para diferenciarse, afirma Nordström. De hecho para el autor es la única forma de competir.

Sostiene que la estrategia de producir a bajo costo es insostenible en el largo plazo para competir. Entonces, propone, lo que se debe hacer es diseñar experiencias emocionales. “Un BMW es una escultura sobre ruedas. La gente los prefiere aunque haya carros más baratos. Los Lois Vuitton no son bolsos, son una declaración del comprador hacia el mundo”, concluye.

Talento social y sicológico, la hablidad de disfrutar el capitalismo y de hacérselo disfrutar a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los accionistas. Esa es la nueva raza empresarial, que no la propone un escritor tropical como podría esperarse, sino paradójicamente un sueco que ve el mundo de los negocios desde su fría atalaya escandinava.

Kjell Nordström regresa lentamente al coctel que organizaron en su honor en Bogotá. Sus fans lo vuelven a rodear para fotos y firmas.


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