| 8/5/2005 12:00:00 AM

Vida después de la muerte

Muchas empresas logran sobrevivir luego de estar al borde de la liquidación. Otras nacen de las cenizas de las liquidadas. Los esfuerzos son ejemplares y tienen que ser constantes.

El desorden administrativo, deudas por $700 millones y bajos precios de carbón llevaron a Uniminas a acogerse a la Ley 550 de intervención económica en agosto de 2003. Durante la ejecución del acuerdo con los acreedores, CI Milpa, una tradicional exportadora y explotadora de carbón y accionista minoritario de la empresa en problemas, compró las acreencias y luego se convirtió en su accionista mayoritario. Para Milpa, las minas de Uniminas complementan hoy sus explotaciones y labores de comercialización, mientras que los precios del carbón endulzaron el negocio, pues entre 2003 y 2005 se triplicaron.

Por su parte, Copacol, maquiladora caucana de envases, estaba sepultada bajo una deuda con entidades financieras por $12.000 millones, cuando Passicol, exportadora de pulpa de fruta, adquirió esa deuda, en 2002, buscando salvar la inversión de $5.000 millones que tenía en ella. Así consolidó la integración vertical que buscaba desde un principio y le dio nueva vida a la empresa en dificultades.

Estos casos son una muestra de los escenarios recorridos por muchos empresarios y que se convirtieron en verdaderas pesadillas: empresas que pierden su participación en el mercado, con ventas que comienzan a caer, lo que se refleja de inmediato en rentabilidades declinantes. A su vez, su flujo de caja se sofoca bajo el peso de las deudas que se hacen impagables. Además, a este panorama crítico, se le suman malos manejos administrativos y un sentimiento de derrota que no les permite visualizar una salida.

Esta situación es todavía peor para las empresas pequeñas y medianas, que tienen menos conexiones e influencia que las grandes. Por eso, el esfuerzo de empresarios pyme que han estado al borde del abismo y han logrado o están logrando resurgir, es un ejemplo de que incluso en las peores circunstancias siempre hay una salida, y que si una puerta -o varias- se cierra, otras se abren. Dinero presenta los casos de seis empresas que sufrieron el vía crucis de llegar al abismo, y que ya lo están remontando.



Uniminas, ordenar la casa y buscar recursos

Si bien algunas empresas tienen la fortuna de encontrar el accionista que quiere salvar a una empresa en dificultades, esta hazaña requiere reordenarla en medio de la crisis. Como admiten los antiguos accionistas de Uniminas, la empresa había caído en el desorden administrativo y contable hasta el punto de no saber cuánto debía ni a quién. Peor aún, la producción minera cayó y los costos subieron. Por ello, procedió a ordenar la administración y elaboró un nuevo plan minero que contemplaba nuevas inversiones en infraestructura que elevaron la productividad de las minas de Uniminas en Cundinamarca y redujeron los costos de producción.



Mimo's, la ventaja de la caja

Un caso parecido sucedió con Mimo's, la compañía de helados. Deudas con la Dian, por retrasos en el pago del IVA, la llevaron a acogerse a la Ley 550. Para cumplir su acuerdo de reestructuración, la empresa renovó su maquinaria, plataforma informática y puntos de venta, además de la planta administrativa en aras de orientarla más al mercadeo. Mimo's también abrió más mercados en el país e internacionalmente, impulsando la figura de franquicias.

Una vez ordenada la casa, el mayor reto para la recuperación de las empresas en dificultades es conseguir recursos. Como atestigua el caso de Mimo's, el reordenamiento de una empresa requiere capital de trabajo, un bien escaso para cualquier compañía, más aún para una que está en reestructuración. Para una empresa al borde de la liquidación no hay crédito, por lo menos no del sector financiero formal. Los bancos deben aprovisionar el 100% de un préstamo nuevo dirigido a una empresa al borde de la liquidación, lo cual, sumado a las provisiones probablemente ya hechas por las deudas atrasadas, cierra definitivamente las puertas al crédito. Así, una empresa necesita generar recursos internos. Mimo's tiene una ventaja envidiable: caja. La venta de helados le permitió prepagar $3.500 millones en deudas y hacer inversiones por $4.200 millones, dice Rubén Gómez, su vicepresidente financiero.



Coflexpo, gracias a la comercialización

Por su parte, Coflexpo, un pequeño comercializador de flores, también necesitaba generar los recursos para cumplir su plan de reestructuración bajo la Ley 550. El apalancamiento de 60% se volvió insoportable y las elevadas tasas de interés a finales de la década del 90 la llevaron al borde de la liquidación. Junto con los trabajadores y el banco acreedor, Coflexpo negoció un acuerdo de reestructuración. Pero para cumplir debía mejorar el flujo de caja, que se estaba quedando en los altos costos de intermediación de los mayoristas que tiene que enfrentar un pequeño exportador de flores, comenta Miguel Saavedra, su gerente. Con la ayuda de un software desarrollado en ParqueSoft, Coflexpo montó una plataforma de B2B y B2C para vender flores directamente al consumidor final y a minoristas en Estados Unidos. La estructura le ahorra a Coflexpo 8% en los costos de logística frente al uso de mayoristas. Paralelamente, mejoró su cadena de abastecimiento al elaborar un sistema que le permitía al cliente saber el origen y trayecto de cada pedido, lo cual es particularmente útil cuando se vende por catálogo electrónico, dice Saavedra. Con todo, el tiempo de entrega pasó de varios días a 24 horas.



Constructora Amaya Ramírez,

vía crucis por recursos

La falta de recursos para cumplir un acuerdo de reestructuración es el vía crucis de cualquier empresario. Y Hernando Amaya, gerente de la Constructora Amaya Ramírez, lo sabe mejor que nadie. La constructora se acogió a la Ley 550 en 2001, cuando la crisis del sector le frenó un proyecto de construcción de apartamentos de estrato medio, terminado en un 60%, y su banco no le desembolsó los $1.200 millones restantes de un crédito de $3.000 millones. Como comenta Amaya, "me llené de positivismo y nunca dejé que se me arrugara el alma", porque sabía que para salir adelante era vital terminar el proyecto y que lo podía vender en medio de la crisis por una cifra superior al avalúo que se le dio en su época. Para suplir los $1.200 millones faltantes recurrió a recursos propios y a la diversificación de su negocio como la venta de inmuebles. "No había crédito", dice Amaya, "ni con el aval del Fondo de Garantías de Instituciones Financieras", que había adquirido el crédito. Convencido de la necesidad de mostrar la mejor cara del proyecto, Amaya logró vender los apartamentos y con la prima sobre el avalúo también contribuyó a autofinanciar el resto de la obra.

En febrero, la Constructora salió de la Ley 550 y se quedó apenas con el capital social. Amaya asegura que perdió $3.000 millones luego de pagar las acreencias que se habían inflado hasta $4.500 millones. La experiencia también le dejó obligatoriamente una empresa más diversificada. Con una nueva empresa, empezó a prestar servicios de administración de propiedades, además de hacer corretaje de inmuebles.

Itracer, resurgir de las cenizas

Estos casos corresponden a las empresas que tuvieron suerte. No se liquidaron obligatoriamente y con mucho esfuerzo sobreviven. Pero no todas cuentan con igual suerte y efectivamente se liquidan. No obstante, desde las ruinas también se construyen nuevas empresas.

En 2001, Luis Fernando Duque asumió la gerencia de ColCocinas, fabricante de equipos en acero inoxidable para el procesamiento y manipulación de alimentos. Adquirió el 43% de la propiedad, convencido de que los nuevos proyectos fabriles y el know how adquirido por ColCocinas durante casi 30 años en el manejo del acero inoxidable asegurarían su éxito. Sin embargo, se equivocó y ColCocinas, que había estado en concordato desde 1998, entró en liquidación obligatoria en octubre de 2004.

Duque admite que fracasó por ingenuo y confiado. Confiado porque "creí que el país daba cabida a propuestas como la mía, pero no encontré interesados". Y por ingenuo, porque "pensé que el crédito financiero es para quien lo necesita, tiene ideas, es audaz y cree en el país". Sin embargo, con el "martirio" de los problemas de ColCocinas fresco en su mente, en enero de 2005 creó Itracer, transformadora de acero inoxidable, para lo que se llevó el 25% de la antigua planta de ColCocinas. Hoy Itracer cuenta con una certificación ISO9001, diversificó su portafolio de productos para incluir los sectores alimentos y agropecuario, fortaleció sus procesos de investigación y desarrollo y exporta a Panamá, Ecuador, Venezuela, Bolivia y hasta para McDonald's en Estados Unidos.



Refoinmsa, empleados propietarios

Itracer nació con experiencia empresarial. Pero no todas tienen esta ventaja, como Refoinmsa, fabricante de material industrial y muebles en madera. Esta empresa nació en mayo de 2004 de la mano de 30 antiguos empleados de la Inmunizadora Sabaneta que está hoy en liquidación obligatoria. Con $300 millones en madera entregada por la Inmunizadora en pago por las acreencias laborales y el alquiler de sus instalaciones, Refoinmsa reportó ventas de $800 millones hasta diciembre de 2004. Hasta junio de 2005, ha logrado ventas por $1.100 millones y está camino a cumplir su presupuesto de $2.300 millones. Hasta ahora ha comprado dos máquinas inmunizadoras de la antigua empresa y aspira a comprar las demás antes de que los activos de la Inmunizadora entren a remate, dice José Luis Cáez, su gerente.

Refoinmsa forma parte del programa de la Universidad Javeriana que presta asesoría financiera, comercial y de capacitación empresarial y laboral a empresas "dadas en pago a sus empleados". Hasta la fecha, 20 empresas de todo el país toman parte en el programa, que suman activos por $55.000 millones y ventas por más de $18.000 millones en 2004. Entre ellas están Hilacol, Cauchos Hevea y Paños Vicuña. "En el programa todavía tenemos mucho por aprender, pero podemos decir que el 90% de las empresas ya han vuelto a producir", dice el padre Gabriel Izquierdo, del Instituto Pensar de la Javeriana.



La moraleja

Los esfuerzos hechos hasta ahora por muchas de las empresas que estaban al borde de la muerte han sido ejemplares. Pero esto no quiere decir que se hayan salvado del todo. Muchas, a pesar de haber cumplido sus acuerdos de reestructuración, todavía enfrentan amenazas. Por ejemplo, las empresas del Grupo Montaña Restrepo cumplieron sus acuerdos de reestructuración, pero ninguna lo hizo desarrollando su actividad, sino vendiendo activos improductivos, dice Néstor López, asesor jurídico del grupo. Más aún, solo una produce con una fracción de sus empleados mientras que las demás están inactivas. Sencillamente, no había mercado, agrega López. La Constructora Amaya Ramírez no ha podido volver a construir porque no hay crédito, dice Hernando Amaya. Por su parte, dice Saavedra, de Coflexpo, haciendo alusión a la apreciación de la tasa de cambio, "tengo una empresa más productiva, que no debe y con un mejor modelo comercial, pero que no renta lo que debería, dado el dinero que se le ha metido".

Y el futuro de Refoinmsa está sujeto a la consecución de un inversionista, dice Cáez. La empresa no puede cumplir las obligaciones financieras de un eventual remate de los activos de la Inmunizadora, por lo que le ha pedido a la Superintendencia de Sociedades aplazarlo a la espera de un inversionista o un crédito. Incluso si Refoinmsa pudiera comprar los activos de la Inmunizadora, esto la dejaría sin capital de trabajo para 2006, afirma Cáez.

Triunfando, esperanzadas por un mejor futuro o atentas a los inminentes riesgos, al menos estas empresas existen y están listas para dar la siguiente lucha.
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