| 7/30/2007 12:00:00 AM

Tipos de fundadores en las Empresas Familiares

A través de la experiencia se han identificado diferentes tipos de fundadores que, con su carácter, pueden influir en el desempeño de su empresa familiar, además de determinar el grado de facilidad o dificultad en el proceso de sucesión.

Si evaluamos el apego de los dirigentes del negocio familiar a su puesto y desempeño, podemos prever las características de su salida de la organización, y podremos tomar las medidas adecuadas para que esta transición sea más fácil.

Los fundadores responden de maneras diferentes a este proceso de salida. Mientras algunos intentan mantener el control hasta el final, cediendo la posición de dirigente sólo por la muerte o por una salida obligada, otros concilian sus sentimientos aceptando dejar el negocio en manos de otro y dedicándose a otros asuntos.

Cada fundador tiene su estilo de partida, determinado por la influencia de los siguientes factores en su carácter: El ego empresarial y el ego familiar.

El ego empresarial puede identificarse cuando el fundador es un hombre altamente reconocido en el sector en el que se encuentra su negocio, puede influir en el sector y en la sociedad, sus entrevistas son solicitadas por los medios de comunicación y es reconocido por su prestante trayectoria empresarial.

El otro factor es el ego familiar. Cuando un fundador presenta esta característica, se convierte en el centro de consulta de su familia, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece al interior de su familia, es el hombre que aglutina las decisiones familiares.

La relación de estos dos factores determina tanto el estilo de sucesión como el tipo de fundador presente en la empresa familiar. De esta forma, una marcada tendencia hacia el ego empresarial y familiar caracterizan a un fundador tipo “Monarca”; la presencia de un ego empresarial y la ausencia de un ego familiar determinan un fundador tipo “General”; un alto ego familiar y un bajo ego empresarial identifican un fundador tipo “Gobernador” y la poca o nula presencia de el ego familiar como empresarial son característicos de un fundador tipo “Embajador”.

1. Los monarcas

Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa.

Los monarcas no dejan el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un motín interno, ya sea en forma de dimisión de los altos ejecutivos, la acción directa de la Junta Directiva o de un ultimátum de la alta dirección.
En la mayoría de los casos se les aconseja a los hijos de estos fundadores que se marchen cuanto antes de la empresa porque nunca serán lo suficientemente buenos a los ojos de su padre para llegar a ser su posible sucesor.

Como los valores familiares se transmiten de generación en generación, es muy probable que el hijo de un Monarca repita su misma conducta ya que pretende demostrarle a éste que él también puede manejar la empresa.

2. Los generales

Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al poder, salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a su puesto para recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar logros más altos a su regreso.

Estas personas suelen ser muy complicadas para hacer una sucesión por esto se sugiere que sigan en la empresa con un trabajo de carácter empresarial que beneficie al negocio pero alejado del poder ejecutivo de las labores diarias e internas del mismo; puede ser en el desarrollo de nuevos productos, en la apertura de locales comerciales en el exterior, con cargos como la presidencia de la Junta Directiva.

Para facilitar la sucesión, se les debe asignar un trabajo en el cual no estén totalmente inmersos en la empresa porque suelen desvirtuar las decisiones de la siguiente generación, ganando apoyo de los empleados antiguos y obstaculizando tal sucesión.

3. Los gobernadores

Son fundadores con mucho espíritu social, propenden por mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quién los va a suceder, pues saben que otra persona puede dirigir la empresa.

Los Gobernadores tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse.

Ellos tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse.

El proceso de sucesión con este tipo de fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente ocupan un cargo que llena sus expectativas e interés: Presidente del Consejo de Familia. Su principal función es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente hacen reuniones de tipo familiar enseñando a sus nietos lo que significa la empresa familiar, sus ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generación a la empresa familiar.

4. Los embajadores
La sucesión con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de transición. Muchos mantienen posiciones en la Junta Directiva. Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su contribución al crecimiento de su empresa, pero también reconocen las limitaciones de su talento dentro de su organización. En lugar de lamentarse por sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas cívicas y familiares.

Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta útil de diagnóstico para prever las actitudes y manejar adecuadamente los comportamientos de cada fundador cuando llegue el momento de retirarse, lo cual permite a los directivos y miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes caminos para planear y lograr una sucesión sin caer en un esquema único.

Si el fundador es un Monarca, la sucesión será complicada, y deberá ser garantizada con mecanismos de crisis en la empresa para que éste reaccione. Para este tipo de fundadores, es importante presentarles otros modelos de salida y otras opciones que los hagan sentir orgullosos de sus años de servicio y esfuerzo por la empresa y no, por el contrario, derrotados y fracasados al tener que dejarla.

En el caso de los fundadores tipo “Generales”, es necesario establecer definidamente los criterios para el comportamiento del sucesor, de tal forma que no se presenten vacíos o falencias repetitivas que pueden ser interpretadas por el General como una excusa para volver “en auxilio” de la empresa.

La sucesión para los Embajadores puede ser enfocada en el papel de asesores y/o consejeros del sucesor colocando al servicio de la empresa toda su experiencia anterior adquirida en ella. Con este camino se busca que la empresa no pierda la gran contribución que los grandes dirigentes puedan ofrecer para su desarrollo.

Para los Gobernadores, el camino para su retiro debe estar marcado por su intención en transmitir a su sucesor sus ideales y su espíritu emprendedor y sus valores, de tal forma que la familia no se conforme con poco en las últimas generaciones y se despreocupen, generación tras generación del negocio.
Es decir, los Gobernadores, se convierte en el lazo que une los principios, ideales y valores de la primera generación con las siguientes.

En cualquier tipo de sucesión con estos fundadores, se recomienda diseñar, cuidadosamente, un plan de sucesión y seguirlo en todos los pasos de la transición con el fin de proporcionar mayor bienestar tanto a la empresa como al fundador que se retira.

Así como todas las empresas familiares no son iguales, sus fundadores tampoco lo son y cada estilo debe seguir un camino diferente y una manera diferente de planear y llevar a cabo el proceso de sucesión, recordando siempre que la meta es lograr la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.


Referencias

Sonnenfeld, J. y Spence, P. El Patriarca de una Empresa se Retira, en Gallo, M : “La Empresa Familiar 4”, Estudios y Ediciones IESE, 1993.

Gómez,B. “Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer”, Editorial Norma, 2005

 

 

Por: Gonzalo Gómez Betancourt, Ph.D.
Consultor Senior para Empresas Familiares FCCIG
Profesor Área Política de Empresa INALDE, Universidad de La Sabana

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