| 12/10/2004 12:00:00 AM

No muy "revolucionario"

Las pequeñas y medianas empresas colombianas han demostrado que la innovación está dentro de sus capacidades tecnológicas y que pueden construir organizaciones abiertas a ellas. Más aún, que no tiene que ser revolucionaria para innovar.

¿Qué tiene que ver la pequeña y mediana empresa colombiana con un sofisticado concepto como la innovación? Afortunadamente, mucho. Innova 2004 es un concurso del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo que premia a las empresas más innovadoras de Colombia. De las preclasificadas, la mayoría corresponde a pequeñas y medianas empresas. En octubre, Acopi, gremio de la pequeña y mediana empresa, premió por primera vez a sus empresas en distintas categorías, entre las que estaba la de empresa más innovadora. Así que la pyme colombiana sí está en el tema de la innovación.

Si Colombia se va a convertir en un país verdaderamente competitivo, la innovación es el camino más acertado. Infortunadamente, también es el más difícil y riesgoso, porque aunque muchos libros hablan de innovación, no hay recetas. Pero la pyme ha demostrado estar a la altura del reto.

Hasta ahora, está claro que la innovación no está por encima de las capacidades intelectuales, técnicas o tecnológicas de las empresas. Tienen la habilidad para construir organizaciones culturalmente abiertas a la innovación, capaces de fomentarla y encauzarla. También han evidenciado que, aunque costosa, la innovación no necesariamente rebasa sus capacidades financieras y que los riesgos se compensan. Más aún, han comprobado que, aunque hay innovaciones tecnológicamente sencillas y complejas, todas tienen algo en común: no son verdaderamente revolucionarias. Y esto está bien. De hecho, las pone muy a la moda en el mundo de la innovación.



Una ventaja "pequeña"

Muchas empresas empiezan por adueñarse de la tecnología de sus máquinas, con transferencias tecnológicas, lo cual les confiere una ventaja competitiva al no tener que importar la solución a sus problemas de producción. Esto es un gran logro con respecto al estado de conocimiento de las demás empresas del sector, pero nada innovador. "Es apenas una ventaja interesante", dice Luigi Valdés, director del Centro de Aprendizaje Organizacional de México y autor de libros sobre innovación. "¿Qué tan perdurable es esta ventaja?", pregunta. "No mucho".

Esto no quiere decir que sea una pérdida de tiempo. La verdadera ventaja que les confiere la transferencia tecnológica a estas empresas está en lo que les permite hacer innovación incremental. Es cada vez más difícil hacer grandes descubrimientos, por lo que las empresas se dedican a hacer pequeñas mejoras.

Por ejemplo, la innovación incremental no es una nueva máquina pero sí una nueva función para ella. La empresa bogotana Tec-Laser arrancó haciendo cortes industriales, pero gracias al conocimiento íntimo de sus máquinas encontró nuevos servicios. Así, habiendo empezado en el corte con láser, pasó al corte en agua y a partir de septiembre ofrece el servicio de marcación con láser sobre materiales metálicos. Desde enero cortará objetos no planos como tubería y dispositivos cilíndricos, sobre perfilería y cajas metálicas. "No queremos decir que eso no lo podemos hacer nunca", dice Álvaro Pantoja, gerente de la firma.

Por su parte, Alico, empresa antioqueña fabricante de empaques para la industria alimenticia, se apropió de la sofisticada tecnología de sus máquinas y hoy se dedica a adecuarlas para mejorar las cualidades de sus empaques, como la resistencia y la apariencia, para que muestren imágenes más detalladas y más vivas.

La innovación incremental pone a la empresa en una especie de carrera interminable. Dado que las pequeñas mejoras no son revolucionarias, no crean ni rompen un mercado, y se deben hacer continuamente para mantenerse un paso adelante de la competencia.

Avicorvi, empresa risaraldense fabricante de equipos para la industria avícola ganó el premio Acopi a la innovación por su 'pezón' alimentador de agua. El producto es único en el mundo, dice Édgar Orozco, su presidente. Hace 6 años, el dispositivo contaba con una palanca externa que el ave debía activar para tomar agua. Orozco eliminó la palanca porque era activada por las aves accidentalmente, lo cual producía desperdicios de agua. El 'pezón' solo puede ser activado por el pico del ave. Sin embargo, inicialmente en el dispositivo se atascaban partículas que dejaban escapar el agua. Así, Orozco alteró sus dimensiones e introdujo nuevas partes para evitar que esto sucediera. Con todo, el 'pezón' probablemente no ha visto su última modificación. Como dice Orozco, "un producto nunca se termina".

La invención de Avicorvi cuenta con la protección de una patente, pero eso es una excepción. La mayoría de las pequeñas mejoras no es patentable. En este caso, la innovación incremental usada de manera persistente es la que permite penetrar nichos de mercado desatendidos o mal atendidos o incluso crear nuevos mercados.

Fercon, que fabrica y distribuye maquinaria y materiales de siembra en Cali, se dio cuenta de que el segmento de jardinería y huerto estaba desatendido. Las condiciones de suministro de los materiales y herramientas no eran óptimas pues solo se conseguían en ferreterías y viveros, dice Fernando González, gerente de la firma. Esta ventana de oportunidad le permitió a la empresa -que atendía mayoritariamente el segmento industrial- crear el segmento de jardinería y huerto en Colombia. Para ello, la empresa desarrolló una línea completa desde semillas e insecticidas hasta herramientas y guantes, la cual González alimenta constantemente. Fercon unificó la oferta en las más grandes cadenas de supermercados del país e introdujo presentaciones atractivas y útiles, lo cual no se hacía en Colombia, asegura el ejecutivo. La estrategia le dio un giro completo a la empresa. Esta línea pasó de representar el 1% de sus ingresos, a ser el 47%, dice su gerente.

La apropiación de tecnología también puede crear nuevos mercados. Talsa es una distribuidora antioqueña de maquinaria para el tratamiento de carnes, que lentamente ha virado hacia la fabricación de la sofisticada maquinaria. El objetivo de Talsa es acercar esta tecnología a las empresas medianas en Colombia y del mundo, construyendo máquinas que funcionan en menores escalas y con menores precios. Los aparatos de Talsa cuestan entre 25% y 30% menos que los importados y funcionan a una fracción de su capacidad. La estrategia ha dado buenos resultados. En cinco años, los ingresos que deriva de la venta de equipos propios pasaron de 20% a 32% y la meta en el corto plazo es que sean el 50%.



¿Está lista su empresa para la innovación?

Las empresas que innovan tienen algo en común: están orientadas a la innovación. Desde los recursos y metodología que utilizan, hasta la cultura de la empresa, todos esos factores están alineados con ese propósito.

El problema de la innovación es esencialmente de liderazgo, dice Valdés. Los empresarios no quieren alterar mucho sus empresas por miedo a quemarse en el intento. En este sentido, "si los de arriba no están a bordo, no se debe intentar innovar", sostiene.

La Organización Alico de Antioquia ofrece un valioso ejemplo. Está compuesto por tres empresas medianas del sector de alimentos que se apoyan en la innovación estratégica e incremental (Alico, Talsa y Tecnas). El grupo decidió fundamentar su plan estratégico en la innovación como propulsor de su competitividad. Cuando la innovación no era un imperativo estratégico, el equipo se desanimaba fácilmente, el conocimiento estaba aislado "y así era muy difícil mostrar resultados", dice Victoria Gil, directora de ingeniería de Talsa.

El apoyo a la innovación también le da más método al proceso. Con apoyo de Colciencias, el equipo investigador de Talsa se formalizó y aprendió a documentar y controlar sus proyectos. Más aún, ya no trabajaba "a raticos", dice Gil. Pero la innovación no se hace gratis. Con la formalización del proceso también hubo que asignarle recursos. Alico destina entre el 15% y 30% de sus utilidades a proyectos de innovación, dice Jorge Franco, ingeniero de Alico. Por su parte, Gil estima que Talsa dedica entre el 10% y 15%.

La innovación también exige una organización abierta y dispuesta a tratar con los actores que aseguren el éxito. En esto hay dos posibles fuentes de resistencia. En primer lugar, los empleados de la empresa. Cuando QualyPlásticos, fabricante de objetos plásticos, veía amenazado su mercado de marcación sobre plástico, decidió automatizar su máquina de marcación. En colaboración con la Universidad de los Andes, le agregó un brazo mecánico, que mejoraría la rentabilidad de la producción al eliminar uno de los tres cargos que requería la operación, dice Rodrigo Álvarez, gerente de QualyPlásticos. En vez de despedir al operario, la empresa tomó tiempo para explicarles a los tres que si el proyecto era un éxito serían necesarios cuatro operarios en dos turnos de dos, e incluso requeriría un operario más. Los empleados entendieron y fueron valiosos colaboradores del proyecto, dice Álvarez. Efectivamente, QualyPlásticos contrató un operario más.

La clientela también se puede convertir en un apoyo o en un obstáculo a la innovación. Cuando Fercon quiso introducir su línea de jardinería en los supermercados tuvo que convencerlos sobre la mejor manera de hacerlo. Así, invirtió en presentaciones y exhibidores para sus productos y sugirió llevar todos los productos de la línea a un solo lugar de la superficie. Con su idea, hoy están en las más grandes cadenas del país.

Por otra parte, innovar puede ser un proceso difícil, en el cual es necesario que la empresa acepte la colaboración de otras entidades. El brazo mecánico de QualyPlásticos fue un esfuerzo conjunto de la empresa, la universidad y el proveedor de tecnología. Hoy, los tres reconocen que ninguno de ellos habría logrado fabricar el brazo solo. Por su parte, Alico se ayuda de su proveedor de materia prima y de un integrador de tecnología doméstico y Talsa utiliza su alianza con la empresa metalmecánica SHC, de la cual también es socia.

Muchos dirán que innovar es costoso. Sí y no. A veces, un esfuerzo de colaboración puede abaratar costos. El proyecto de QualyPlásticos valió alrededor de $15 millones, frente a los $50 millones que habría costado otra alternativa, dice Álvarez. Y si bien en muchos otros casos innovar sí representa un esfuerzo financiero, la inversión se paga sola. Por ejemplo, los dos proyectos que adelanta Alico generarán alrededor de $400 millones en ventas, lo que representa una porción importante de los ingresos de la empresa, dice Franco. Por su parte, el brazo mecánico de QualyPlásticos le ahorra a la empresa entre $5 y $6 por producto, lo cual es bienvenido en un negocio de márgenes estrechos, dice Álvarez.

Otros dirán que innovar es demasiado arriesgado, y no estarían equivocados. Sin embargo, a algunos esto no les molesta. "Amamos esto del riesgo", dice Pantoja de Tec-Laser. Pero no se tiene que ser un amante del riesgo para abrazar la innovación, solo realista. Como comenta Orozco, de Avicorvi, "hoy es más arriesgado no innovar".
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