Mal vendedor, ¿yo?

El empresario de la pequeña y mediana empresa suele saber mucho de su producto. Cuáles son sus especificaciones, cómo se construye y para qué es, son todas preguntas que puede responder con autoridad. Y si es como muchos de los empresarios colombianos, su conocimiento técnico acerca de ese producto lo ha llevado a fundar una empresa alrededor de él. Sin embargo, esto nunca es suficiente. Los productos y servicios, por más buenos que sean, no se venden solos. Como fácilmente reconocen los consultores en Colombia, el empresario pyme sabe producir, mas no vender. Por lo menos, no con la misma destreza.

A esta situación se suman unos agravantes. El empresario se enfrentará a consumidores cada vez más sofisticados y mejor informados. La oferta es amplia, lo cual redunda en que es el comprador quien tiene el poder y no el productor. Y como si fuera poco, los productos poco se diferencian entre sí, lo cual dificulta la labor de venderlos exitosamente. Todo esto indica que el empresario pyme probablemente tendrá que concentrarse en el tema de ventas, el cual no debe confundirse con el tema de mercadeo.

Esto no quiere decir que la pyme no venda. Sí lo hace, pero como explica Pedro Morales, gerente del Instituto Pedro H. Morales, dedicado a la capacitación en ventas, cuando venden lo hacen de una manera anticuada y las crisis de las empresas no se deben a la economía en general, sino a su incapacidad para vender. La experiencia de Morales muestra que la pyme se concentra en una venta enfocada en el producto mas no en el cliente y busca vender en el corto plazo, mas no crear relaciones de largo plazo, es decir, no planea sus ventas. Confunde la figura del vendedor. Y tampoco utiliza información para gestionar sus ventas. Como comenta Juan Carlos Ramírez, director de gerentespyme.com, la pyme está lejos de vender de manera sofisticada, "sigue totalmente centrada en la venta tradicional".

¿Cómo romper este esquema? Los expertos aconsejan, en primer lugar, mejorar la organización de la empresa y crear áreas dedicadas exclusivamente a ventas, para lograr una gestión más metódica y sistemática en este campo. Otras tareas fundamentales son tomar conciencia de la importancia de la planeación, tener vendedores capacitados y profesionales que estén alineados con las metas de la empresa, y sistematizar la información de ventas, que debe ser un activo de la compañía y no solo del vendedor.



Primero, a organizarse

Para muchas empresas, el primer paso hacia una mejor venta es de orden organizacional. Esto puede implicar sencillamente crear un área operacional dedicada a la labor de ventas. Algo útil cuando una empresa comienza a crecer. Esto tiene varias ventajas. Como es natural, el gerente de la empresa suele ser, además de todo, el mejor vendedor. Concentra los contactos más valiosos en su cabeza precisamente donde nadie más los puede utilizar. La clave para las empresas es quitarle el carácter individualista al incipiente departamento comercial y lograr una operación más metódica y estandarizada. Esto es, lograr que las ventas no dependan exclusivamente de una persona. Así, de cara a un nuevo departamento comercial, el gerente deberá escoger entre lo uno o lo otro. A medida que la empresa crece, no es aconsejable que reparta su tiempo entre labores. Si como gerente su fuerte son las ventas, "dedíquese a ellas exclusivamente", dice Beatriz Daza, consultora de Fundes Colombia. Si la empresa crece y el gerente encuentra que hay otras cuestiones que debe atender de manera prioritaria, entonces es mejor que delegue el tema comercial.

Una de las mayores ventajas de contar con un departamento de ventas es que permite la división del trabajo y crea funciones claramente definidas con individuos responsables, lo que redunda favorablemente en la productividad y efectividad de la fuerza de ventas. Esto es útil, porque permite que los vendedores se especialicen en ciertas líneas de productos. Cada línea probablemente contará con distintos compradores y distintas necesidades. A medida que crece, una empresa puede crear dos áreas comerciales, cada una dedicada a diferentes negocios, como la venta de tangibles e intangibles. Los dos tipos de venta son muy distintos, por lo cual se hace necesario tener vendedores familiarizados con cada comprador.

Adicionalmente, la separación y delimitación de funciones le permitirán a la fuerza de ventas dedicarse a vender sin dejarse atafagar por labores que poca relación tienen con la venta en sí. Un departamento de ventas puede contar con otras figuras que apoyen a los vendedores. Por ejemplo, con la asesoría de Fundes, Exiplast, empresa proveedora de soluciones de laminados, montó tres líneas de productos cada una con un director de líneas, un vendedor y un asistente de línea. El asistente de línea, por ejemplo, se dedica a la logística de la venta, como ingresar pedidos, cobrar, coordinar entregas y enviar facturas. El director de línea se dedica a hacer visitas y capacitaciones para distribuidores.



Planear y planear

La consolidación de un área comercial probablemente implicará tener un plan de ataque. Esto es, la venta no es un proceso meramente "artístico" que depende de la genialidad del vendedor, implica una planeación previamente establecida. Infortunadamente, esta fase de planeación es una de las más descuidadas en la pyme, dice Daza.

La planeación debe incluir todo el proceso de preventa con elementos de nivel micro y sencillos, como saber quién es el cliente, qué necesita y cómo es su competencia, entre otras. Antes de cualquier visita, los vendedores de UP Sistemas, proveedora de soluciones de fluido eléctrico, deben conocer lo máximo posible acerca del cliente, lo cual los obliga a estar constantemente informados. Más aún, los vendedores deben saber cómo va el negocio del cliente y qué proyectos piensa implementar, lo cual ayuda a crear lazos de confianza y permite anticiparse, dice Ernesto Martínez, gerente financiero de UP Sistemas.

La delimitación de un área comercial que defina funciones contribuyendo a la productividad de la fuerza laboral de mano de la planeación es un elemento muy útil. Sin embargo, en Colombia, pocas empresas parecen adherirse a estos principios. Según estudios exploratorios de Gabriel Jaime Soto, coordinador del área académica de ventas de la EAFIT, mayoritariamente basados en la pyme, los gerentes comerciales dedican más del 80% de su tiempo a dirigir y controlar, dejando solo el 15% del tiempo a la planeación y organización.



El vendedor

Uno de los factores más cruciales dentro del proceso de la venta es la figura del vendedor. Atrás han quedado los estereotipos del hablador "culebrero". Hoy el vendedor debe ser una persona íntegra e integral "y hasta con buenos modales", dice Graciela Manotas, fundadora de UP Sistemas, "pues van a cenar con mis clientes". Para muchos expertos, el vendedor ideal tiene sus orígenes en lo técnico, goza de un íntimo conocimiento de los productos y tiene alma de comercial. "Esto vale oro", dice Manotas. Entre más sepa el vendedor acerca del producto, mejor. Afortunadamente, la pyme puede estar captando este mensaje. Según Soto, de EAFIT, el 87% de los gerentes comerciales tiene estudios profesionales y el 40% estudios de posgrado. A su vez, el 39% de los gerentes estudió ingeniería y el 26%, administración.

Sin embargo, en la figura del vendedor inciden otros factores adicionales a su formación profesional, como es el status del cargo. Y aquí la pyme todavía puede estar relegada con respecto a la gran empresa. Para Ramírez, de gerentespyme.com, muchas pyme todavía no le dan la dignidad merecida a este cargo. Los vendedores no deben sentir pena por su profesión. A su vez, se les debe pagar bien. Algunos empresarios quieren pagar casi todo el salario en términos variables, lo cual induce al vendedor a la desesperación, dice Ramírez. "La pena y el hambre se evidencian ante el cliente y eso no es bueno para la venta", agrega.

Por esto, el estado anímico del vendedor es un factor crucial, dice Morales, del Instituto Pedro H. Morales. "El 80% de la venta es emocional", dice. Por ende, la vida personal del vendedor debe ser sana y con buenas perspectivas. Para Morales, además, las empresas deben alinear sus metas con las de sus vendedores.

La empresa puede cuidar a su personal invirtiendo en ellos. "El empresario espera encontrar el vendedor ideal por fuera", dice Ramírez, "pero este no existe, hay que formarlo en la empresa". Tampoco es aconsejable, despedir a la fuerza de ventas, dice Daza. Aunque a veces es necesario cuando su perfil no se ajusta a la nueva concepción de fuerza de ventas, dice Enrique Ortiz, gerente de Exiplast. Lo necesario es invertir en ella.



Cuestión de información

"Anteriormente, el cliente era del vendedor, ahora es de la empresa", dice Ortiz, de Exiplast. ¿Cómo se logra esto? Con información. En últimas, la información es una poderosa herramienta de negociación. Como explica Ortiz, antes, la información más relevante acerca de sus clientes la tenían exclusivamente los vendedores, ahora la tiene la empresa.

La venta tiene sus técnicas específicas, el lado emocional y humano, pero también debe contar con una alta dosis de información; acerca del cliente y acerca del trabajo que hace la fuerza de ventas. Esto implica sistematizar la información, la cual probablemente está disponible, mas no se ha recopilado. Por ejemplo, los vendedores posiblemente saben mucho acerca de cada cliente, desde sus hábitos de consumo y compra hasta sus futuros proyectos. Más aún, tienen otro tipo de información, como número de visitas, cotizaciones, etc. Reunirla es un reto, pero vale la pena.

La intranet de UP Sistemas se alimenta constantemente de información acerca de todos los clientes. De esta manera, cada vendedor tiene el historial y la radiografía de la relación con ese cliente. Tener estos conocimientos ayuda a que nuestros vendedores enfrenten cualquier situación con confianza, dice Martínez. Las soluciones sofisticadas no son las únicas necesarias, dice Daza, de Fundes. A veces, una simple hoja de Excel con los campos relevantes es suficiente. Sin embargo, algunas empresas son gomosas. UP Sistemas está adelantando un proyecto mediante el cual sus técnicos de campo alimentarán de manera inalámbrica sus sistemas de información. Así, esta información le llegará al área comercial casi en tiempo real. Hoy se demora 15 días, dice Martínez.

La información no solo debe servir para conocer al cliente o controlar el desempeño de la fuerza de ventas, sino que debe proveer ventajas específicas a la hora de negociar y ayudar a detectar clientes y productos rentables. Según la consultora pyme Visión, de la Universidad de la Sabana, menos de 10% de las pyme conoce el punto de equilibrio por producto o la rentabilidad por línea. Con esto en mente, Exiplast decidió crear una unidad de costos que le diera al área comercial información contable acerca de cada producto. Con ella, las negociaciones con los clientes se hacen más seguras, dice Ortiz.

El tema de la ventas puede ser traicionero. Muchas de las recomendaciones, como conocer mejor el cliente, tener vendedores que conozcan mejor el producto, hacer una gestión de las ventas, entre otras, son obvias. Por ello, el empresario suele pensar que él efectivamente las cumple. Pero la experiencia muestra que a la hora de implementar estas soluciones se dan cuenta de que no es así.