| 6/10/2005 12:00:00 AM

Los dilemas del crecimiento

El crecimiento empresarial no viene gratis. Casi siempre exige sacrificios. La estrategia de 70 pyme que se convirtieron en empresas grandes en los últimos siete años.

Crecer en ventas no es una elección sencilla, pero para las pequeñas y medianas empresas en muchas ocasiones es ineludible. Algunas deben hacerlo para aumentar sus utilidades, otras para no desaparecer del mercado. La crisis económica de finales de los 90 dejó en el camino un buen número de negocios que no pudieron soportar las condiciones adversas que les planteó la peor recesión en más de un siglo. A pesar del entorno, otras firmas prosperaron. Entre ellas, Dinero encontró algo más de 60 que no solo mantuvieron su balance en negro, sino que cambiaron de categoría: dejaron de ser pyme y se convirtieron en grandes. Su nivel de ventas superó el umbral de los $30.000 millones anuales.

En 1998, estas empresas de sectores muy diversos reportaron en promedio ventas por $10.000 millones constantes de 2004. En 2004, sus ventas promedio superaron los $55.000 millones (ver cuadro en la página 81). Todas ellas registraron crecimientos de más de tres dígitos.

El crecimiento trae consigo dificultades y dilemas. Por un lado, como lo demuestran estas 60 empresas, el proceso implica sacrificios. No es posible lograr un crecimiento fuerte sin invertir, sin estar dispuesto a sacrificar temporalmente utilidades o abandonar la comodidad de trabajar en mercados con márgenes elevados.

Tampoco es fácil crecer sostenidamente si no se definen con claridad los productos y los mercados que van a sustentar la expansión. En este sentido, la empresa debe establecer qué tan lejos de su negocio principal quiere irse en la búsqueda de nuevas fuentes de crecimiento. ¿Para crecer es necesario diversificarse y correr el riesgo de desdibujarse? ¿o es posible hacerlo compatible con el negocio principal?



Unas por otras

Muchas empresas toman la decisión de expandir su actividad no necesariamente por cumplir ilusiones de grandeza, sino por necesidad. Unas deben hacerlo para no desaparecer aplastadas por la competencia, otras empresas nacientes necesitan ganarse un mercado suficientemente amplio para sustentar su supervivencia. Otras, porque es la mejor forma de atender el mandato de los accionistas que esperan un desempeño cada vez mejor de su inversión.

Pero, ¿cómo hacerlo? Las 60 empresas que se volvieron grandes en los últimos siete años tienen varias cosas qué mostrar. En primer término, todas hicieron un esfuerzo enorme para promover sus ventas. El resultado salta a la vista. Entre 1998 y 2004, el aumento promedio en ventas de este grupo fue de 43% en términos reales (ver gráfico 1). Esta cifra es ampliamente superior a la de una empresa promedio de la base de datos de las 5.000, que fue de apenas 8%, y a la de una pyme promedio, que no creció en el período.

Los aumentos de ventas casi siempre van atados a inversión en publicidad, en planta de producción, en equipos y redes de comercialización, entre otras cosas. Las 60 muestran que la inversión fue otro rasgo que las caracterizó. Si el crecimiento de los activos se usa como indicador de la inversión, se encuentra que esas firmas aumentaron sus activos en promedio 17% en el período (ver gráfico 2). La empresa promedio de las 5.000 lo hizo apenas en 3,5% y la pyme promedio decreció. Con todo, en Colombia, persiste una cultura empresarial que no le da prioridad a la inversión sobre los dividendos. Este es el fenómeno del 'empresario rico y la empresa pobre' que atrofia los procesos de expansión, dice Hugo Betancourt, de la consultora pyme Visión, de la Universidad de la Sabana.

Pero además de los dividendos, la ampliación sostenida de las ventas tiene otros sacrificios. Muchas veces, la rentabilidad de las empresas se reduce, bien porque el proceso de expansión se debe acompañar de aumentos transitorios de gastos o porque los mercados en los que se quiere competir tienen márgenes más estrechos.

La reducción del margen es un fenómeno que se pudo observar en las 60. Los márgenes operacionales de una empresa promedio y de una pyme promedio triplicaron y duplicaron, respectivamente, a los del grupo. Por su parte, los márgenes netos de las 60 fueron negativos desde 1998 hasta 2000 y solo se volvieron positivos a partir de 2001. Los márgenes de la empresa promedio y de la pyme promedio se ubicaron por encima de 3% (ver gráfico 3). Operar con márgenes estrechos tiene mucho más riesgo para los accionistas, porque hay menos margen para errores en producción, ventas y en el campo financiero.

La lección de las 60 es clara. Sin discusión, para expandir un negocio, hay que invertir. Y para hacerlo, hay que estar dispuesto a ceder en reparto de utilidades para los accionistas y, en algunos casos, a manejar menores tasas de rentabilidad.



Con la mira en lo importante

Otra decisión que deben tomar las empresas en su plan de expansión es en qué productos y áreas tienen mayor potencial para las ventas. A juzgar por la experiencia colombiana, las empresas que quieren crecer deberían mantenerse cerca de su negocio principal. Como dice Chris Zook en su más reciente libro, Más allá del núcleo, las apuestas para crecer se deben concentrar en áreas cercanas al negocio central (el núcleo) de la empresa. Estas son las que le han permitido a la empresa llegar donde está y sobre las cuales tiene más conocimiento.

Esta no es una estrategia demasiado limitante, porque alrededor de ella hay una gran variedad de formas para abordar los planes de expansión. Las empresas pueden vender un producto nuevo en mercados tradicionales, un producto tradicional en mercados nuevos, o usar nuevos canales de distribución, entre las muchas combinaciones posibles.

Estrictamente hablando, las movidas cerca del núcleo son menos riesgosas que la diversificación y tienen más probabilidad de éxito cuanto más cerca se mantengan del núcleo del negocio. Para probar su argumento, Zook muestra que la mitad del crecimiento de un gran grupo de empresas encuestadas por la consultora Bain & Company provino de áreas cercanas al negocio principal.

La Siderúrgica de Occidente, Sidoc, es un buen ejemplo de expansión alrededor del núcleo. Decidió mantener su producción de barras de acero para construcción, pero entendió la necesidad de cambiar sus canales de proveedores y de distribución, para defenderse de Diaco, que comenzaba a dar los pasos que la convirtieron en el dueño de la siderurgia semiintegrada colombiana a finales de la década del 90. Sidoc sabía que debía crecer o desaparecer, dice Maurice Armitage, su gerente.

La estrategia dio resultado y Sidoc se ubicó en el puesto 9 entre las pyme que más crecieron sus ventas entre 1998 y 2004. Por un lado, comenzó a comprar chatarra a los recicladores pequeños en lugar de depender de los grandes recicladores que podían imponer sus precios, dice Armitage. Con un camión, visitó a los chatarreros pequeños de la ciudad con quienes pudo negociar precios directamente y de paso, dice Armitage, les ahorró la necesidad de transportar su chatarra hasta los centros de acopio. La estrategia se repitió con sus clientes finales, las ferreterías. En lugar de depender de dos grandes, Sidoc buscó a los pequeños ferreteros. En 1997, Sidoc les vendía a dos ferreterías y hoy les vende a cerca de 600.

La movida de Sidoc hacia los segmentos de jugadores más pequeños probó tener ventajas en costos y en estabilidad de la demanda. Al ir hasta los chatarreros pequeños, consiguió precios más bajos al evitarse el costo de la cadena de intermediación comercial. Por el otro lado, las ferreterías de menor tamaño son más rentables y constantes en sus compras, dice Armitage, y son la razón por la cual la empresa pudo crecer durante la crisis de la construcción. Estas ferreterías a su vez venden a los estratos de bajos ingresos, que no dejan de construir sus viviendas sin importar si hay crisis económica, agrega.



Recuperar el balance

Se podría pensar que el sacrificio de los márgenes que caracteriza a estas 60 pyme, hoy transformadas en grandes empresas, debería ser un fenómeno temporal que se debe corregir en el futuro. Si es o no posible recuperar los márgenes, depende mucho del mercado en que esté cada firma. Pero es innegable que por difícil que sea, se debe tratar de encontrar una senda de expansión de ventas que amplíe el margen.

La Comercializadora Fox comenzó su operación en 2001 ofreciendo productos químicos en un sector, pero sabía que debía expandirse para sobrevivir, dice Carlos Guillermo Vanegas, su gerente y socio. Hoy ataca cinco sectores con 25 productos. La estrategia respondió al principio simple de diversificación de riesgo, esto es, si un sector reduce sus compras, los otros compensan la pérdida. Pero la expansión hacia varios sectores disímiles entre sí ahorró costos. El sentido de la jugada estuvo en que el proceso de compra en todos ellos era esencialmente el mismo. Por eso, para Fox, vender distintos productos a distintos sectores se reducía, en últimas, a repetir en varios sitios la tarea que la empresa conocía bien. La estrategia ha dado frutos. Desde 2001, sus ventas pasaron de $500 millones a $2.300 millones en 2004 y sus utilidades han crecido cinco veces.

El caso de Fox demuestra que es posible encontrar el equilibrio entre el rápido crecimiento en las ventas y la rentabilidad, una pirueta poco sencilla que no caracterizó a las 60 firmas que cambiaron su tamaño. En todo caso, las empresas que quieren expandirse deben tener claro que el crecimiento no viene gratis. Exige resolver dilemas y probablemente implicará sacrificios.



Planear el crecimiento

En este sentido, el crecimiento obliga a planear las fuentes del crecimiento. Sin embargo, para muchos empresarios, a veces, conocer estas fuentes no es tan obvio.

El proceso de planeación de las fuentes financieras del crecimiento en una pyme se da a medias. Como demuestran las 60, el empresario entiende que su crecimiento requerirá la inversión en activos fijos. Sin embargo, dice Eric Rodríguez, profesor de finanzas de la Universidad de los Andes, ignora que también requerirá más capital de trabajo. Y peor aún, confunde su temporalidad. Las necesidades de capital de trabajo pueden parecer de corto plazo, menor a 180 días, lo que sustenta la falsa creencia de que se deben financiar con fuentes de corto plazo. El empresario muchas veces confía demasiado en la venta de sus productos y en el recaudo eficaz de sus cuentas por cobrar, pero parece olvidar que estos ciclos comienzan cada día, dice Rodríguez. En este sentido, la empresa debe medir sus necesidades permanentes de capital de trabajo y las que se pueden requerir para cubrir los períodos difíciles de la producción. Con todo, debe tener presente que las necesidades de capital de trabajo son continuas y por ende requieren fuentes de financiamiento de mayor plazo, no de corto plazo, exclusivamente.

Sin embargo, en materia financiera, la pyme está en una encrucijada. Si la empresa es muy joven, todavía no tiene credibilidad con los bancos. Aun si estos la atienden con créditos, no le darán buenas condiciones para financiarse. Construir esa confianza requiere el tiempo que precisamente una empresa en crecimiento no tiene. Por eso, no es raro que las firmas que quieren aumentar rápido sus ventas tengan en su plan de acción, una dosis de 'acrobacia financiera', que es incómoda y costosa. Incluso, a medida que se ganan la confianza de los banqueros, las condiciones de los préstamos mejoran muy despacio.

Aun cuando tienen acceso a los bancos, muchos empresarios optan por no endeudarse. El recuerdo de la crisis económica de 1997 los volvió aversos a la financiación. Esto se debe a la equivocada percepción de riesgo que tiene el empresario con respecto al endeudamiento, dice Rodríguez. "Los riesgos se controlan", señala. Armitage, de Sidoc, admite que su austera política de endeudamiento le ha impedido crecer tanto como podría, "pero al menos hoy, la empresa es mía".
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?