| 10/15/2005 12:00:00 AM

La hora decisiva

Algunas pyme familiares han delegado su gerencia a administradores externos, en busca de la supervivencia de la compañía. En el tema no hay fórmulas imbatibles.

La pequeña y la mediana empresa familiar colombiana están en una etapa crucial, y dependiendo de cómo la afronten garantizarán su permanencia o precipitarán su fin. Según cifras de la Superintendencia de Sociedades, más de 100.000 empresas fundadas en los años 70 están listas para hacer su transición a la segunda generación, un camino complejo en el que solo el 35% sobrevive, mientras que apenas el 13% llega a la tercera generación. Dado que la inmensa mayoría de las empresas colombianas es pyme y el 60% es familiar, esto debería ser un llamado de atención para que el empresario tomara cartas en el asunto y asegurara el futuro de su firma. Sin embargo, según la Supersociedades, pocas empresas lo ven así.



En 2001, el 50% de las compañías no contemplaba un plan de sucesión de propiedad, mientras que otro 28% ni respondió.



La sucesión es uno de los temas más complicados para la empresa familiar, sea pyme o no, y mal manejada es una de las principales causas de su defunción. En países ricos, la muerte o el abandono de la gerencia por parte de un empresario familiar o fundador puede significar la pérdida en pocas horas de millones de dólares en la capitalización bursátil de una empresa familiar. Pero las que están preparadas para esta eventualidad recuperan su valor en bolsa.



En Colombia no hay un mercado de capitales profundo que obligue a las empresas familiares a velar por su sucesión. Para enfrentar el problema, algunas han optado por una vía controversial desde el punto de vista de la familia dueña: entregar la gerencia a administradores externos y remover a los familiares de los altos cargos.



¿Por qué?

A veces es recomendable prescindir de la ayuda de los parientes en la administración de la empresa familiar. En algunas familias sencillamente no hay quién quiera o deba asumir la gerencia. Lo curioso es que han sido obligados a hacerlo durante años. "Uno ve mucha gente frustrada haciendo lo que no le gusta y tarde o temprano explota", dice José Vargas, director del MBA de la Universidad Externado. Las familias no entienden que "el grado de realización personal y profesional de los parientes influye en el desempeño de la empresa".

Lo único peor que esto es cuando el fundador no es buen gerente, solo buen fundador. "No lograba la organización de la empresa que quería", dice Gabriel Jiménez, ex gerente y ahora presidente de Aire Caribe, empresa de más de 30 años que instala sistemas de aire acondicionado y que fundó junto con su hermano.



Después de casi tres décadas, lo único que se había logrado administrativamente era tener dos empresas en una, con dos socios, comenta Jiménez. Hace tres años, decidieron dejar la gerencia en manos de administradores externos, lo que les ha permitido a los hermanos dedicarse a lo que más les gusta, explica Andrés Velásquez, su gerente. Gabriel se concentró en la parte comercial, con lo que la empresa está expandiéndose a nuevos mercados, mientras que Aurelio escogió la parte técnica. Actualmente contempla crear un departamento de investigación y desarrollo. Ahora, uno se encarga de "gobernar los sueños y eso es bastante", dice Gabriel Jiménez.



Por lo general se dice que un gerente externo puede apaciguar los ánimos de una familia conflictiva, pero hay familias que prefieren recurrir a él antes de que se llegue al conflicto abierto. Celar es un grupo de empresas de servicios de seguridad que "no estaba mal administrado", dice Juan Carlos Giraldo, familiar y socio accionista, "pero se comenzaba a sentir tensión entre los familiares que laboraban allí". Así, la familia decidió salir de la empresa. "Preferimos una familia unida pues había riesgos de que se fracturara si nos quedábamos en la empresa". La familia diseñó un plan de retiro gradual, en el cual la esposa de Giraldo se retiró primero para dar el ejemplo, dice. Luego siguieron los demás. Hoy solo queda él como gerente, mientras entrena a potenciales gerentes externos vinculados a la empresa. "En términos de rentabilidad y de competencias, la empresa dio un giro de 180 grados".



Hoy los protocolos familiares tanto de Celar como de Aire Caribe dicen que se preferirá no tener a parientes en la dirección de las empresas.



¿Qué se necesita?

Como toda empresa, la familiar requiere construir órganos de gobierno corporativo operantes. Para comenzar, dice Marco Vinicio, de Family Council Consulting, FCC, la familia debe tener claras las funciones de la asamblea de accionistas, de la dirección y de la junta directiva. Cada área tiene distintas funciones, responsabilidades y por ende requiere personas con distintos perfiles. Así se sabe qué perfiles, que no están dentro de la familia, es necesario conseguir con gente externa.



Las empresas familiares colombianas son más débiles en órganos de gobierno corporativo. Según la Supersociedades, el 46% de ellas no tiene miembros externos en sus juntas directivas. Una junta directiva efectiva puede mitigar los temores de la familia ante un gerente externo.



La junta velará por que el gerente escogido no haga parte de una cuota de poder entre accionistas o respalde los intereses de otros, dice Vargas, de la Universidad Externado. Estas situaciones también pueden prestarse para que el gerente externo sea el chivo expiatorio de los parientes que nunca quisieron traerlo, agrega Vargas. Por otra parte, una junta debe fijar la estrategia de la empresa y con ella el gerente sabrá cuál será su misión en la compañía y los dueños sabrán cuál es el perfil que se necesita para cumplirla. Y si la junta evalúa la gestión del gerente, la familia no tiene por qué temer que haga jugadas indebidas con su patrimonio.



Muchas empresas deben comenzar por crear una junta operante. Aire Caribe reestructuró la suya, sacó a todos los parientes de ella y dejó solo a los hermanos Jiménez, quienes ahora buscan un tercer miembro independiente. Ahora, cada familia debe unificar su posición antes de llevarla a la junta, lo cual hace su funcionamiento más efectivo. Por ejemplo, dice Velásquez, de Aire Caribe, "represento a la empresa y defiendo mi esquina".



No menos importante es el protocolo familiar. El gerente externo debe exigir que la familia cuente con un protocolo claro, explica Diego Vélez, consultor en temas familiares. Por un lado, el fundador deberá entender que él ya no tendrá tanta injerencia en las operaciones, por ende los empleados no tienen que buscar favoritismos con él, con lo cual se evita la confusión que se deriva para los funcionarios de tener a varios familiares dictando órdenes. "Ya no soy importante para nadie", dice con una sonrisa Gabriel Jiménez, de Aire Caribe.



Por otro, la empresa debe afianzar su estructura organizacional, lo que implica establecer un conducto regular. "Si me saltan, me voy", dice Velásquez. En Aire Caribe, "los empleados entienden que les va mejor siguiendo el conducto regular", agrega.



Este respaldo familiar es importante para el administrador externo. Recién contratado como gerente de la procesadora de alimentos El Gordo, empresa familiar de 40 años, Alexander Combariza recuerda que despidió a un operario que llevaba 20 años allí por una falta de respeto contra un superior. "Hay muchos operarios que se creen inamovibles, pero la familia me respaldó". Si hay problemas, ahora los socios hermanos conversan con él primero. Con todo, dice Combariza, los empleados se sienten estimulados por la nueva estructura de la empresa. Y si bien El Gordo debe seguir un plan estratégico, Combariza también ha tenido autonomía para contratar gente e implementar proyectos estratégicos y hasta convenció a la familia de desinvertir en el negocio de cría de cerdos. "Los convencí con cifras".



Como muestran estos ejemplos, la relación o "química" entre la familia y el gerente externo es vital. Esto es, debe haber espacio tanto para el conflicto como para su resolución. "No se trata de ver quién tiene más autoridad", dice Luis Eduardo Sepulano, socio familiar y gerente comercial de El Gordo. Con todo, la concertación es lo común, dicen. Y es necesaria.



Sepulano quiere expandirse en Medellín más rápidamente de lo que Combariza cree conveniente. La implementación de la estrategia se negocia, dicen.



¿Miti-miti?

Algunas empresas familiares le han apostado a este modelo de gerencia delegada, pero no son muchas. Según Luis Ernesto Romero, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de los Andes, de más de 270 empresas familiares con que se ha trabajado, solo dos han optado por traer gerentes externos. Más aún, según cifras de Vargas, del Externado, y otros investigadores, de los líderes de empresas familiares colombianas, el 65% no piensa en preparar a un sucesor no familiar.



Traer un gerente externo a una empresa familiar tiene "enormes dificultades", dice Romero. Requiere un gran consenso entre los familiares e implica entregar poder. Por otra parte, agrega, el gerente familiar ya tiene la confianza de la familia y se sabe que él tendrá el compromiso para cuidar su patrimonio, algo difícil de encontrar en terceros no parientes. Además, a este gerente familiar le será más fácil ser mediador y manejar esas "obligaciones" inherentes a una empresa familiar, como los gastos especiales para los parientes. Con todo, "después de veinte años he cambiado de parecer", dice Romero. "Si hay buen ambiente familiar, están capacitados y hay reglas de juego claras en la empresa, los parientes deben estar en ella. Solo cuando hay conflictos insolubles en la empresa familiar, debe haber un gerente externo".



Si bien unos favorecen más o menos la entrada de gerentes externos en la empresa familiar, esto no implica que los familiares se desentiendan de ella. Al contrario, la solución puede estar en un punto intermedio. Un reciente documento producido por Raphael Amit, de Wharton, y Belén Villalonga, de Harvard, encuentra que las empresas familiares cuyo fundador es presidente de la junta directiva y gerente general, crean más valor que cuando son asumidas por descendientes. Pero también descubrió que en las que el fundador es presidente y está acompañado por un gerente no familiar, crean casi el mismo valor. La lección: las empresas familiares se benefician del nexo con su fundador. Ellos infunden un sentido de compromiso en los empleados que hace la empresa mejor, dicen.



En este sentido, la colaboración entre un gerente externo y la familia es beneficiosa para la empresa familiar. Como dice Raúl Serebrenik, de FCC, la empresa familiar NO se debe profesionalizar tanto que pierda su esencia. Por ejemplo, Aire Caribe enfoca la experiencia de los hermanos Jiménez, dice Velásquez. "Ellos están descubriendo un nuevo campo: la enseñanza". Por su parte, Combariza, gerente de El Gordo, dice que él prefiere que los siete hermanos socios le comenten sus observaciones acerca de la empresa. "Yo les argumento con cifras y ellos con experiencia", afirma. Y Giraldo, de Celar, se dedica a entrenar a los gerentes regionales, uno de los cuales asumirá la dirección que él aspira a dejar en dos años.

En todo caso, no hay fórmulas para saber si la empresa familiar está o no en condiciones de ser entregada a gerentes externos. Como bien es sabido, cada empresa, cada familia es distinta.
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