| 10/18/2006 12:00:00 AM

La empresa familiar actual

Gonzalo Gómez, de Family Council Consulting, cuenta cómo las empresas y las familias de hoy ya no son las mismas. La tecnología, el ingreso de la mujer a la familia y la mejor preparación de los herederos están cambiando la forma de hacer y administrar negocios.

A lo largo de estos últimos 25 años, período en que se ha trabajado fuertemente en la investigación y la búsqueda de ayudas a la empresa familiar, se han presentado cambios sustanciales en dos de los niveles más relevantes para este tipo de empresas: el nivel familiar y el nivel de dirección de empresas.

Dentro de los muchos cambios ocurridos a nivel de dirección, los más destacables se han enfocado en aspectos puntuales como una cultura de la dirección más difundida, diversidad de especializaciones, internacionalización y globalización de las economías, necesidad de una visión estratégica compartida, aumento en el tamaño de las organizaciones, entrada de multinacionales en diferentes países, estructuras de responsabilidades más flexibles, tecnologías de información mucho más propagadas y una mayor complejidad en las relaciones con los empleados. Estos cambios representan algunos de los muchos ocurridos

Actualmente nos encontramos con una cultura de la dirección mucho más difundida, hay mayores oportunidades de formación para trabajar en ámbitos empresariales que han aumentado gradualmente con la creación de diversas escuelas de dirección y negocios a nivel mundial. Las especializaciones funcionales ofrecidas por estas escuelas constituyen un cambio sustancial en la difusión de la formación. Hoy en día, existen varias alternativas que brindan a las personas mayor conocimiento de las áreas y tareas de una empresa.

Esta cultura de la dirección se ha adaptado a un entorno cambiante, resistiendo los retos de la internacionalización de las economías y la incertidumbre que conlleva los procesos de globalización, frecuentes en esta época. Como consecuencia de estos procesos, el desarrollo de un pensamiento estratégico se ha convertido en un elemento vital para las organizaciones actuales. El pensamiento estratégico adecuadamente aplicado, ha permitido que las organizaciones analicen sus competidores y sus mercados, busquen un posicionamiento diferencial, identifiquen nuevas ventajas competitivas para alcanzar los objetivos de crecimiento y desarrollo sostenible de las organizaciones.

La globalización también ha incorporado nuevas tecnologías de información, nuevos sistemas de comercialización, cambios tecnológicos, cambios en los hábitos de consumos e innovación de productos que han ocasionado una mayor complejidad y problemática al interior de los sectores, lo cual genera, en algunos mercados, el aumento del tamaño de las empresas y un incremento en su poder de negociación frente a sus proveedores y clientes. Es aquí donde las empresas familiares empiezan a ser vulnerables ante este tipo de organizaciones, por no tener ni el tamaño, ni los recursos necesarios para crecer al mismo ritmo que estas empresas no familiares.

Otro cambio importante en la dirección de la empresas es la necesidad de una visión estratégica compartida. Hace 25 años la estrategia era transmitida de arriba hacia abajo, en orden jerárquico; hoy en día su ejecución es poco probable si no se realiza en equipo, es decir, la estrategia debe surgir desde los colaboradores hacia los niveles superiores de la organización, encontrándose con la Junta Directiva para obtener una visión consensuada sobre la forma de enfrentar la incertidumbre que generan los cambios en el entorno. Lograr una visión clara y compartida hace imperativo la separación de los roles de los diferentes órganos de gobierno como son la Asamblea General de Accionistas, Junta Directiva y los Comités de Dirección para que cada uno de los participantes de la organización, accionistas, directivos y miembros del consejo, pueda actuar bajo unos objetivos y parámetros claros.

Con estos cambios del entorno que generan cambios en la estrategia de las organizaciones, las estructuras también han sido modificadas pasando de jerárquicas a estructuras funcionales, en red, matriciales, federativas; y han permitido a ciertas organizaciones avanzar mucho más rápido, porque ponen énfasis en el trabajo en equipo para buscar soluciones a la complejidad del entorno.

De acuerdo con el cambio en las estructuras organizativas, las nuevas tecnologías de información han permitido eliminar complejos sistemas de comunicación jerárquicos hacia sistemas más flexibles con estructuras más planas y comunicaciones más directas y efectivas con los clientes, proveedores y con los empleados de la organización.

A nivel del personal de las organizaciones, se presenta una mayor complejidad en las relaciones con los colaboradores de la empresa ya que cuentan con una mejor formación, lo cual requiere de una gestión de personal muy diferente a la que se les daba hace 25 años cuando la estructura organizativa era totalmente jerárquica. En años anteriores, se aceptaba la idea que tan sólo con pagar un salario y brindar una estabilidad laboral era suficiente motivación para que las personas cumplieran con sus obligaciones. Sin embargo, la creación de nuevos sistemas de evaluación y remuneración hacen mucho más complejas las relaciones con los directivos de alto nivel, especialmente desde que aparecieron las “sotck options” (opción para la compra de acciones) que llevan a que algunos directivos de primer nivel, se preocupen más por la valoración de sus acciones que por la honestidad e integridad de sus empresas.

Es evidente que en el mundo de la dirección, el avance de los últimos 25 años ha sido realmente importante; la visión y filosofía de gestión de carácter autoritario se ha convertido en una filosofía y visión mucho más abierta y de consenso entre los integrantes de la organización. Si cambia el entorno ha de cambiar la estrategia de la empresa, si cambia la estrategia ha de cambiar la estructura organizativa para poder cumplir con esta estrategia; si cambia la estructura de la organización ha de cambiar los sistemas de dirección: en cuanto a motivación, remuneración, planeación de carrera, rendición de cuentas y evaluación del desempeño.

Y en la familia, qué
A nivel familiar , se presentan cambios sustanciales en la esencia del núcleo familiar que se manifiestan en una menor dependencia de los hijos, una mejor preparación de los herederos, la incorporación de la mujer en el trabajo, una fuerte crisis de valores y principios, la extensión del ciclo de vida de los padres y el manejo familiar de la propiedad. En cuanto a las relaciones padre-hijo, se observa una menor dependencia de los hijos, quienes se alejan de sus hogares a edades cada vez más tempranas.

Se presenta también una mejor preparación de los herederos gracias a las diversas posibilidades de capacitación que ofrece el entorno; como consecuencia se tienen hijos mejor preparados, pero no necesariamente con mejores oportunidades laborales, ya que se presenta dificultad para ubicarse en los puesto de trabajo, lo cual motiva a los padres a emplearlos dentro de sus propias empresas para facilitarles el camino.

La presencia de estos hijos con excelente formación dentro de la empresa genera complicaciones en ciertos sectores en donde el padre, quien fundó su empresa siendo un autodidacta, empieza a enfrentarse con las sugerencias profesionales de su hijo que al no llegar a acuerdos, termina retirándose de la empresa y buscando opciones en multinacionales.

La incorporación de la mujer en el trabajo, ha constituido otro factor de cambio a nivel familiar. En tiempos pasados, las mujeres se dedicaban, exclusivamente, a la transmisión de valores y a la educación de los hijos en el hogar. Hoy en día la mujer, por su propia formación profesional ha incursionado en el campo laboral, dejando la educación de los hijos en manos del personal de servicio y apoyo. Esta situación se convierte en una problemática familiar que ha llevado a numerosas separaciones en las familias, continuando con la creciente tendencia “DINK” (Double Income Not Kids), parejas que reciben doble ingreso con la intención de no tener hijos, pero que el tenerlos significa una frustración especialmente para la mujer, que termina dejando su trabajo y esto ocasiona frecuentes conflictos en la pareja que finaliza en su separación. La tendencia creciente de divorcio de parejas jóvenes traen cambios en las estructuras familiares generando la ”Cultura del padrastro o madrastra” dentro las empresa familiares, cuestión no relevante en el siglo pasado, hoy en día se convierte en una de las causas que afectan la estabilidad de las futuras generaciones.

En el aspecto ético existe una tendencia a nivel familiar, en cuanto a la falta de valores y virtudes ocasionada por una libertad mal entendida que se ve reflejada en algunas empresas como fuente de la ruptura de las relaciones familiares, lo cual fomenta la desunión con la formación de parcelas familiares, con consecuencias inmediatas en la dirección y posteriormente en el patrimonio.

También en los cambios a nivel familiar, es importante destacar la extensión del ciclo de vida de los padres como un cambio fundamental. Hace unos años, el promedio de vida esperado era de 65 años; actualmente el promedio de vida llega a los 71 años. Este aumento en el ciclo vital trae como consecuencia que el fundador permanezca por más tiempo en las labores diarias de la empresa, los fundadores quieren sentirse útiles por mucho más tiempo, quieren sentir que no han perdido su poder e influencia, y esto incrementa los conflictos al interior de las empresas familiares cuando se quiere iniciar un proceso de sucesión y de transformación.

El manejo de la propiedad, se ha considerado como otro cambio a nivel familiar. Años atrás, el tema de la propiedad era vetado y oculto, no se trataba en familia, era un tema privado por parte de los fundadores. Hoy en día, este aspecto ha tenido un cambio radical, debido al alcance de diferentes mecanismos a los que pueden acceder los miembros de la familia para el manejo de la propiedad como son los testamentos abiertos, los testamentos cerrados, los mecanismos de planeación, la creación de fideicomisos (trust) y las fundaciones de interés privadas. Este solo cambio ha generado inclusive, una mejor planeación para evitar las destrucción del patrimonio por parte de los herederos que no desean formarse adecuadamente o que presentan problemas de carácter.

A lo largo de esta introducción se ha observado como existen cambios profundos no solamente a nivel de la dirección de las empresas sino también en la familia. Las empresas deben adquirir todos los conocimientos posibles de la dirección para enfrentar los cambios del entorno e igualmente deben apreciar mucho más el valor de la gestión del conocimiento de sus empleados que les permita dirigirse en una dirección que aunque parezca más ambigua e inestable, sea más contundente en el corto y mediano plazo por la capacidad y competencias de sus mismos empleados. Desde el punto de vista familiar, el reto es aún mucho mayor porque el hecho de ser empresa familiar implica obligatoriamente contar con una familia que puede verse afectada por la pérdida de su unidad y armonía debido a la cantidad de amenazas que existen en el entorno.

Ante los cambios en el entorno, en la familia y en la dirección, las empresas familiares se enfrentan ante el reto de lograr un adecuado estilo de dirección manteniendo su unidad familiar. Con el objeto de contribuir al éxito de este reto, FCCIG a partir de su experiencia en asesoría profesional en este tipo de empresas, quiere encontrar la forma de guiarlas por el camino adecuado dependiendo de sus características que la hacen diferentes y únicas. Cada empresa familiar es única, y por lo tanto ella misma debe buscar al interior de su cultura mecanismos de avance para perdurar en el tiempo.


*Gonzalo Gómez B. Ph.D. (IESE), Senior Partner FCCIG, fccig@fccig.com
Profesor Titular del INALDE, Universidad de La Sabana
Especialista en empresa familiar

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