| 9/2/2005 12:00:00 AM

La apropiación del mercado externo

Las pequeñas y medianas empresas colombianas exportan mucho más que antes. Ahora, su tarea es apropiarse de sus mercados externos y evitar que el esfuerzo de conquistar un nicho se pierda.

En los 12 meses hasta julio de 2005, las exportaciones no tradicionales sumaron cerca de US$10.000 millones, monto nunca antes visto en la historia de Colombia. No hay cifras oficiales ni exactas, pero la evidencia apunta a que el aporte de la pyme a esta suma ha sido sólido. El crecimiento en las ventas externas de las empresas que exportan más de US$2 millones anualmente fue de 67% entre 1998 y 2004, y su número creció en 31%. En el mismo período, las empresas que exportan menos de US$2 millones aumentaron sus ventas al exterior en 28%, mientras que sus filas crecieron 90%, hasta sumar cerca de 10.000. Más específicamente, las exportaciones de las empresas inscritas en Expopyme, programa bandera del gobierno, aumentaron 256% desde 1999, hasta US$171 millones. El número de empresas creció 156% al sumar más de 800.

De otra parte, las cifras también muestran una mayor concentración en las ventas. Las empresas más exportadoras consolidaron su desempeño exportador, mientras que las demás se reparten una proporción menor del valor de las exportaciones totales, aunque su número haya crecido sustancialmente. En 1998, 92% de las empresas que exportaban menos de US$2 millones fue responsable por el 19% de las exportaciones no tradicionales. En 2004, 94% exportaba menos de US$2 millones y representaba apenas el 15% de las exportaciones no tradicionales.

Entonces, la cuestión es cómo lograr que las empresas poco o medianamente exportadoras crezcan sus mercados externos de la misma manera que las más exportadoras lo están haciendo. Para muchos, la respuesta es única: la apropiación de los mercados externos. La idea es que la empresa colombiana deje de concebir la tarea exportadora como asunto fugaz o de facturación a clientes extranjeros. "Cuando un comprador internacional viene a Colombia y compra acá a precios de acá, eso no es exportar, sino vender mano de obra barata", dice Jorge Londoño, director del Instituto de Comercio Exterior. "¿Por qué no ir a su mercado y venderle allá?", se pregunta, "porque el empresario no conoce esos mercados y no se ha apropiado de ellos".

La apropiación incluye factores como conocimiento íntimo de esos mercados, adecuación del producto para ellos y acceso a sus canales de distribución, entre otros. Estudios de Proexport identifican estos aspectos entre los principales obstáculos de la pyme para exportar. El 71% de las empresas considera el conocimiento del mercado como obstáculo, el 77% la adecuación del producto y el 85% el acceso a canales.



El principio de todo

La apropiación de un mercado comienza con su conocimiento. Y afortunadamente, gracias a internet casi la mitad del trabajo se puede hacer a distancia y a bajo costo. Infortunadamente, la cultura de cibernauta no se ha arraigado del todo. "Hay empresarios que exportan millones, pero que no han consultado la información disponible en internet y mandan a sus vendedores sin conocimiento", dice Dorian Martínez, director de Expopyme de la Universidad del Norte. La recomendación es comenzar por las páginas institucionales como la de Proexport o sus homólogos en el exterior y las de los gremios correspondientes en los países de destino. La información útil incluye la posición arancelaria y la balanza comercial del producto, estadísticas económicas que ayuden a medir el potencial de demanda y la capacidad de producción de un sector dado, la competencia y los precios.

La página web de la empresa y el correo electrónico también ofrecen poderosas herramientas para hacer una investigación de mercados de bajo costo. Lavco, fabricante santandereana de camisas centrifugadas para motores, antes de asistir a una feria o un evento realiza una campaña de correos electrónicos dirigida a potenciales clientes, que se apoya en su investigación de mercados. Casi la mitad de la gente que conocen en estos eventos la han contactado inicialmente con sus campañas, dice Olga Patricia Vesga, su gerente. De hecho, las ferias comerciales son uno de los escenarios donde el empresario puede medir su potencial exportador. Sin embargo, una queja típica de los compradores es el desconocimiento que muestran los empresarios de sus costos o de los precios internacionales, por lo que se dificulta aprovechar las oportunidades. En Expopyme 2004, se acordaron negocios por US$6 millones entre 370 empresarios colombianos y 2.000 compradores nacionales y 100 internacionales. A finales de septiembre, Expopyme espera replicar este ejercicio.

Por otra parte, mucha información se puede conseguir por internet, pero no toda y de ninguna manera ahorra la visita al mercado de destino. La inteligencia de mercados se corrobora con la visita. Las visitas sirven para recolectar información sobre marcas, canales, precios y regulaciones de comercialización, entre otras. "Hay que hablar con la mayor cantidad de distribuidores posible", dice Miguel Sehuanes, gerente de exportaciones de Baterías Willard. "Hay que aprovechar que cada uno habla del otro".



Cambios al producto

Uno de los usos que se le debe dar a la información del mercado para conquistar mercados externos es el de servir para adaptar los productos a las necesidades de la demanda internacional. En un extremo, esto implica primero identificar la demanda antes que la oferta exportable, descubriendo qué necesita el mercado sin limitarse a lo que la empresa ya produce. Por ejemplo, Frugen nació para exportar confitería gourmet. Estudios de dos años, dice Adriana Giraldo, de Frugen, le permitieron identificar mercados, clientes y tendencias de consumo que dieron como resultado inicial un segmento específico de clientes en Nueva York. "La idea fue buscar cuál era la demanda y en qué es fuerte Colombia. La respuesta era combinar la tendencia de consumo natural con la variedad de frutas que hay en Colombia".

Para otras empresas puede ser una sorpresa que su producto necesite ser adaptado a las condiciones de distintos mercados. Por ser un producto industrial, Lavco no pensó que fuera necesario adaptarlo para los 13 mercados que atiende, dice Vesga. Para la santandereana, la diversidad de cada parque automotor exige distintos espesores, longitudes y hasta material promocional, pues hasta las costumbres de trabajo en cada mercado son distintas. "La adaptación del producto es una norma para cada mercado", agrega Vesga.



Cómo llegar al mercado

Uno de los mayores problemas y quizás uno de los más complejos para el empresario es aprender a manejar los canales de distribución en los mercados de destino. Dependiendo del producto, cada país tiene distintas redes de comercialización y distintos márgenes de intermediación y todos son potencialmente peligrosos. A veces, los contratos se manejan sin garantías de pago, sin cartas de crédito ni anticipos, entonces se hace necesario fiar, con los riesgos que ello implica. Se conocen muchos casos en los que importadoras hacen pedidos que no pagan en su totalidad y luego se desaparecen, dice Gustavo Sepúlveda, gerente de la firma confeccionista Proditexco y de Acopi Bucaramanga. "Les tenemos animadversión a los contratos con distribuidores", agrega Vesga, de Lavco.

¿El problema está en el lado del empresario colombiano? Como dice Martínez, de Uninorte, uno de los mayores problemas es que los empresarios no hacen revisar los contratos de distribución que firman, no conocen bien la contraparte y no toman medidas cautelares, como lo harían en Colombia. Lo aconsejable es definir bien la relación. "Se deben tener claros los plazos de pago y las garantías, los tiempos de producción y tránsito, marcas y propiedad intelectual y derechos adquiridos por el importador en el momento y en un futuro en el caso de que el acuerdo termine", dice Sehuanes, de Baterías Willard. "Y siempre dejar todo por escrito".

Pero también, se trata de crear confianza con el distribuidor y la mejor manera de lograrlo es por medio de acuerdos estratégicos entre las partes. "El distribuidor debe ser visto como parte de la estrategia comercial, no como un fin en sí", dice Iván Moya, profesor del diplomado del comercio exterior de Forum, de la Universidad de la Sabana. En este sentido, las representaciones comerciales en los mercados de destino son las herramientas más utilizadas. Desde sus inicios, la cartagenera Continental Foods, que exporta casi la totalidad de su producción, trabaja con un representante comercial en Estados Unidos que se encarga del mercadeo de sus productos, desde la consecución de clientes y de información de tendencias de consumo, hasta los servicios de posventa. Por su parte, Continental capacita a la firma estadounidense sobre los usos adecuados de sus productos. "Se sacrifica margen con esta relación, pero también hay beneficios", dice Miguel Desmoineaux, su gerente.

Lo más complicado es escoger el representante, pues en realidad es otro socio de la empresa. Desde hace más de diez años, Feline exporta sellos y etiquetas para ropa y recipientes a 13 países, utilizando representantes en sus principales mercados. La firma aprendió que es mejor tener un representante oriundo del mercado de destino que comercialice sus productos exclusivamente. Aunque muchos no lo ven, encontrarlos es una inversión que requiere recursos. "Escogerlo nos ha costado dinero y tiempo", dice su gerente Miller Castillo.

Por otra parte, es posible que los canales existentes en un país no sean los adecuados. Por ejemplo, en ciertos mercados, hay distribuidores dominantes que solo compran bajo términos de exclusividad de modo que puedan seguir controlando el mercado. En tal sentido, ciertas empresas han tenido que desarrollar nuevos canales. Por medio de capacitación y financiación de pedidos, Baterías Willard ha ayudado a distribuidores en Panamá, Guatemala y Honduras para que también distribuyan baterías. "Inicialmente, los volúmenes de comercialización son menores, pero la relación es más estrecha y los márgenes son mejores", agrega. El modelo se quiere replicar en El Salvador y Florida.

Otras empresas han querido ir un paso más allá y establecer una sucursal comercial en el mercado de destino, haciendo parte de lo que Londoño, del Icex, llama la 'pyme multinacional'. Lavco espera establecer una oficina propia en Houston que distribuirá a canales minoristas a inicios del año entrante y también estudia la opción de México. Por su parte, Frugen también aspira a establecer su presencia comercial en Nueva York el año entrante. Ambas han recibido asesoría del Icex.

La principal ventaja es la confiabilidad, dice Vesga, de Lavco. Esto es, sería más cómodo para la empresa estadounidense tratar con otra también establecida en el mismo mercado. Más aún, en lugar de entregar la mercancía a un tercero, uno puede manejar el producto, el precio y tener la información de primera mano, dice Giraldo, de Frugen. De hecho, Frugen quiere comercializar productos de terceros aprovechando el conocimiento de mercado que recopilarán. Y si bien la inversión que requiere este tipo de esquemas es relativamente alta, dice Londoño, se debe tener en cuenta que la rentabilidad potencial es sustancialmente superior.

Estos ejercicios no están exentos de riesgos. El temor, dice Vesga, es que la percepción del mercado no resulte tan buena como hasta ahora han indicado los estudios. Y a pesar de que la operación de la oficina será tercerizada, manejar una operación en Estados Unidos es más exigente por su normatividad que en Colombia. Más aún, estos esquemas deben ser de largo aliento, dice Sepúlveda, gerente de Proditexco. A finales de los 90, Proditexco, junto con cuatro empresas confeccionistas, y Proexport también establecieron una oficina comercial en Nueva York y hasta contrataron una diseñadora estadounidense. Sin embargo, los pedidos no fueron suficientes para sostener la operación. Pero "si hubiéramos tenido más recursos para continuar unos años más, el emprendimiento habría sido exitoso", comenta Sepúlveda.

Consolidar un cliente es suficientemente difícil como para perderlo después; por esto, dado el mayor grado de exigencia en los mercados externos, el servicio posventa se convierte en uno de los factores más importantes para consolidar un canal de exportación. La altísima competencia en los mercados externos exige puntualidad y calidad. De lo contrario, "uno sale del mercado o se aprovechan para conseguir descuentos", dice Desmoineaux, de Continental. De hecho, Continental espera aprovechar estas lecciones en los mercados externos para posicionar su línea de productos que ya ha introducido en Colombia en grandes cadenas y el mercado institucional.

Incluso, el compromiso no tiene límite. Por ejemplo, Baterías Willard atendió una solicitud de un cliente en Barbados que, aunque no era complicada, requirió el viaje, lo cual consumió las ganancias de ese cliente para el año. Sin embargo, valió la pena, dice Sehuanes, gracias a la confianza que se ganó con la firma estadounidense a la que Willard le fabrica esa línea de baterías.

Por otra parte, de nuevo internet se ha vuelto uno de los mayores aliados para prestar un servicio oportuno. Para Feline, fabricante de sellos y etiquetas, el messenger y el correo electrónico son cruciales para prestar el servicio al cliente. "Ha sido fundamental", dice Miller Castillo, su gerente.
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