| 2/4/2005 12:00:00 AM

¿Está dispuesto a jugársela por su recurso humano?

El tema del recurso humano es uno de los menos prioritarios para el empresario pyme. Quienes lo ignoran, corren riesgos.

Una de las frases más repetidas por los textos y expertos de la administración es que el activo más valioso de una empresa es su recurso humano. La conclusión es apenas lógica y brilla por su sencillez. Sin embargo, al mismo tiempo, es posible que no haya lema de la administración que las empresas ignoren más sistemáticamente o al cual no le pongan la atención debida. Y esto es así tanto para las empresas grandes como para las pequeñas.

Estudiosos del manejo del recurso humano afirman que la mayoría de las grandes empresas del mundo todavía no ha alcanzado la máxima esfera del tema, aquella en la cual el área de recursos humanos se considera un socio estratégico de la empresa. En Colombia, sucede lo mismo. Para Elvira Salgado, profesora asociada de la Universidad de los Andes, la mayoría de las empresas colombianas encara el tema apenas en un nivel básico en el cual el manejo del recurso humano es meramente administrativo. Nada muy sofisticado.

¿Qué prioridad le da el empresario al tema del recurso humano frente a otros aspectos de su negocio? Aparentemente, no mucha. Según un estudio de Fundes, organización suiza que promueve el desarrollo de la pyme en Colombia, el tema del recurso humano fue apenas el noveno más importante de doce que los empresarios consideran obstáculos al crecimiento de sus empresas. Las entidades de apoyo a la pyme encuestadas para el estudio, ubicaron este tema en el quinto lugar de importancia.

A pesar de la poca relevancia que se le da, el tema del recurso humano en la pyme está creciendo en importancia en la medida en que las empresas buscan más competitividad. Una prueba de ello es que empresas como la consultora Human Capital ahora se enfocan también en el segmento de la pyme, afirma José Manuel Acosta, su presidente.

En este sentido, varias empresas colombianas trabajan para mejorar la administración y gestión de su recurso humano. Los aspectos que desvelan a estas empresas no difieren de los que les quitan el sueño a las grandes. Estos incluyen la selección del personal adecuado, las estrategias de compensación y cómo lograr un buen clima organizacional. Dinero habló con consultores y empresarios para analizar las opciones que tiene la pyme.



Demasiado en juego

Uno de los principales problemas que afronta la pyme en el manejo del recurso humano, por los efectos que puede generar en la competitividad y en el clima organizacional, es su poco rigor en los procesos de selección. Como dice un estudio de la Universidad Externado de Colombia, "la informalidad en los procesos de selección de personal adecuado. representa uno de los elementos que afectan el nivel productivo de las empresas".

Esto no debe sorprender. Para la pyme, la principal fuente de empleados son los recomendados, dice Luz Sofía Méndez, directora de Expopyme, de la Universidad del Rosario. Esto es un arma de doble filo. Si bien hay un referente acerca del nuevo empleado, más tarde esto se presta para situaciones difíciles, dice José Augusto Velandia, consultor en recursos humanos. Por ejemplo, medir su desempeño podría ser incómodo, si es amigo o familiar del gerente de la empresa o hasta inconveniente, si es pariente de un cliente importante.

El otro problema es que no hay una definición clara de los cargos y las funciones, y eso repercute negativamente en el desempeño del empleado y de la compañía. P&B, empresa que elabora videos y material de capacitación desde hace 18 años, se acaba de dar cuenta de esto. Con la ayuda de la Cámara de Comercio de Bogotá, está en el proceso de ordenarse y para esto ha tenido que definir qué implica cada puesto y cómo se desempeñan sus funciones. Como comenta Germán París, su presidente, el proceso se encamina a mejorar la productividad de los empleados. Así, se podrán identificar problemas y resolverlos más fácilmente.

En la medida en que las empresas crecen y quieren competir en niveles superiores, el riesgo de tener un personal que no esté a la altura es demasiado grande. Como dice Luis Salazar, socio de la consultora S&S, las empresas llegan a un punto de inflexión en el cual es vital tener al personal adecuado.

Incluso, hay situaciones en las cuales tener el personal idóneo es crítico para la supervivencia de las pyme, en especial las familiares, dice Luz Sofía Méndez, directora de Expopyme, de la Universidad del Rosario. "Las empresas familiares se dan cuenta de que si no contratan ejecutivos profesionales externos, se reventarán".

Algunas compañías se volvieron muy acuciosas al escoger personal, porque comprendieron los efectos de una mala selección, dice José Manuel Acosta, de Human Capital. Primero, la pyme siempre está en alto riesgo de que se roben su personal, sobre todo las firmas grandes. Para muchos empleados, la pequeña empresa es un "escampadero" mientras consiguen empleo en una grande, dice Saúl Ballén, consultor y ex gerente de varios departamentos de recursos humanos en empresas grandes. Segundo, y al igual que para una gran compañía, los costos de una alta rotación son demasiado elevados para la pyme. "Además de los costos de reentrenamiento, enganchar constantemente gente nueva genera traumatismos para los empleados antiguos", dice Carlos Vanegas, gerente de la comercializadora Fox. Como demuestra Vanegas, es posible escapar a la tentación de irse por el recomendado. Su compañía acude a varias fuentes para conseguir candidatos, como el Sena y las facultades de las universidades, en caso de que busque un practicante. Además, a pesar de ser una empresa de no más de 20 empleados, todos los nuevos aspirantes deben presentar exámenes y ser entrevistados.

Para Salazar, de S&S, la idea es que la persona "case" con la empresa. No toda persona puede trabajar en un lugar; por ello, debe mirar muy bien la empresa. Hay culturas distintas, dependiendo de si es nacional o multinacional, si el gerente es bogotano o costeño. En este sentido, es muy importante que el empresario deje ver la realidad de su empresa para encontrar el mejor empleado para ella. Esto es importante, porque "en la práctica, la estructura de la pyme es falsa", señala. Es decir, en el organigrama se percibe una línea de mando y tal vez cierta autonomía, pero esto a veces no quiere decir nada. Así, se corre el riesgo de encontrar a alguien acostumbrado a cierta autonomía y poder de decisión, que se estrellará en una empresa donde, en realidad, el gerente toma todas las decisiones.



Compensación y desarrollo

Otro tema preocupante para los empresarios es el de la compensación. Ya sea monetaria o no monetaria, para la pyme este terreno es uno de los más complicados. Sencillamente, porque no tiene los recursos para pagar los altos salarios que se devengan en las empresas grandes.

Para Acosta, de Human Capital, la idea para la pyme es que aprenda a pagar un "salario competitivo". Esto no quiere decir que sea igual a los que paga una empresa grande. Básicamente, esto no es más que pagar de acuerdo con la contribución del empleado. Suena fácil, pero no lo es. Como dice Méndez, de la Universidad del Rosario, ya sea por razones de consanguinidad o favoritismos, "he visto muchas empresas donde pagan salarios de $8 millones a personas que no hacen nada".

Poner orden en el recurso humano ayuda a crecer de manera controlada, dice Acosta, de Human Capital. Por ejemplo, si la empresa ha definido una escala salarial, podrá enganchar nuevos trabajadores con menos traumatismos; en sectores que son altamente cíclicos, podrá incluso disminuir la rotación y formar empleados en más de una tarea, lo cual para una empresa pequeña es crucial.

Para la pyme, la cuestión no es solo pagar lo justo, sino cómo utilizar la compensación para retener el empleado. Para muchas, esto significa dar incentivos variables adicionales al sueldo. Muchas firmas optan por dar auxilios con destinación específica a sus empleados. Por ejemplo, Advalorum, una prestadora de servicios empresariales, da un auxilio educativo a sus empleados de hasta el 50% por promedios de estudio superiores a 4,1.

Muy de la mano con la compensación, está el tema de cómo evaluar al personal existente. Más específicamente, la pregunta es ¿qué tan lejos está de lo que necesita la empresa? La idea es cerrar la brecha entre lo que el empleado percibe acerca de sus competencias y lo que los demás perciben, dice Salazar.

El empleado se debe evaluar en dos frentes. Por un lado, se miden sus tareas rutinarias, como metas de ventas o producción. Por otro, cómo va con el compromiso de cerrar la brecha. Es decir, cómo van su trabajo en equipo o su orientación al logro. Todo esto lleva a los planes de desarrollo para los empleados. Aunque suene sofisticado, no tiene por qué serlo. De hecho, muchas empresas ya lo hacen cuando ofrecen auxilios educativos que se limitan al mejoramiento de habilidades que sean útiles para la empresa. De esta manera, el empleado puede aspirar a asumir más responsabilidades. En esencia, crece con la empresa.



¿Cómo está el clima?

La cultura y el clima organizacional son otro aspecto que influye en la manera en que se desenvuelve el recurso humano de una empresa. El clima de una firma no es más que uno donde haya justicia, dice Velandia. Y esto quiere decir equidad. Lo que más le interesa a un empleado es sentir que se le trata, se le mide y se le paga igual que a otros en su misma condición. Esto implica tener reglas de juego claras. El empleado necesita saber qué se espera de él y qué requisitos necesita cumplir para lograr un aumento, ascenso o bonificación, entre otros.

La compensación es uno de los temas más sensibles y que más claridad requiere, especialmente en organizaciones pequeñas donde todos se hablan y los salarios se conocen. Las escalas salariales son de gran utilidad. Permiten tener un criterio de equidad con base en el cual se paga por la contribución y no al personaje, dice Adriana Clavijo, gerente de proyectos especiales de Human Capital.

Para lograr un buen ambiente es necesario que haya una buena comunicación en la empresa. Como dice Salazar, las empresas son entes conversacionales y lo fundamental es entender a los empleados integralmente. Por ejemplo, en la comercializadora Fox se hacen reuniones periódicas con todos los empleados. El primer lunes de cada mes, se revisa cómo le fue a la empresa el mes pasado y cuáles son las metas para el siguiente mes. También se habla de lo que no funcionó. Se hace un acta de esto y se habla con los respectivos empleados, dice Vanegas. "Se busca que la gente asuma su responsabilidad".

¿Es costoso implementar una estrategia para potenciar el recurso humano de una empresa? Sí y no. "Lo es en cuanto a tiempo", dice Germán París, de P&B. Y en cuanto a dinero, puede ser tan costosa o tan barata como se quiera, dice Acosta. Pero no hay duda de que lo más importante es la actitud y voluntad del gerente. ¿Está él dispuesto?
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