| 6/11/2004 12:00:00 AM

En la búsqueda de estrategias

La pequeña y mediana empresa tiene un difícil reto con el libre comercio. La respuesta está en las estrategias que adopte. Varias empresas ya muestran sus cartas.

¿Qué les espera a las pequeñas y medianas empresas colombianas de cara al tratado de libre comercio? Después de cumplida la primera ronda de negociación con Estados Unidos en Cartagena, muchos observadores de la pyme en Colombia se hacen esta pregunta. Como dijo recientemente Osvaldo Rosales, jefe negociador de Chile, en un foro realizado en Bogotá, el impacto sobre la pyme está relacionado con su grado de participación en las exportaciones actuales. Si tiene razón, las perspectivas para Colombia, por ahora, no son alentadoras, pues la pyme colombiana no exporta mucho. En todo caso, el impacto sobre la pyme probablemente se definirá por su grado de preparación. En este sentido, la pregunta es: ¿se está preparando o no?

Aunque para algunos observadores la pyme colombiana ha empezado a prepararse demasiado tarde o, peor aún, todavía no está haciendo lo suficiente, hay diversas maneras en que la pequeña y mediana empresa está actuando para enfrentar la competencia que vendrá. Para muchos consultores, el impacto del libre comercio sobre la pyme estará íntimamente ligado a su capacidad de tomar decisiones estratégicas que cambien su rumbo. Estrategias como la asociatividad, las reestructuraciones internas, la especialización en nichos y el aprovechamiento de las tendencias de la globalización se han convertido en la punta de lanza en sus decisiones para sobrevivir al libre comercio con Estados Unidos. Más aún, algunas pyme ya están cambiando o mejorando sus estrategias no solo para aumentar su competitividad con miras al mercado externo, sino para proteger su mercado doméstico que es, hasta ahora, más importante.



Primero lo primero

Lentamente, la pyme se ha dado cuenta de que su internacionalización comienza en su mercado doméstico. Aunque el libre comercio abrirá nuevas oportunidades de exportar e invitará a muchas empresas a pensar en cómo vender afuera, lo más probable es que también incrementará la competencia en el mercado doméstico vía precios, por lo cual tendrá que protegerlo. Esto tiene sentido dado que el mercado local es más importante para ella que el externo. Según la Superintendencia de Sociedades, en 2002, las exportaciones de la pyme representaron apenas el 6% de sus ventas.

Esta realidad obliga a hacer difíciles reflexiones. Por medio del Plan Padrino piloto de Cali, adelantado por Proexport y la Universidad Autónoma, tres pyme confeccionistas están revaluando sus estructuras internas con la ayuda de Supertex, una de las mayores confeccionistas de Cali. Para Juan Guillermo Restrepo, gerente de Calitex, una de las tres apadrinadas, lo más difícil ha sido cambiar la cultura organizacional de la empresa. Como comenta Restrepo, antes cada departamento se aferraba a sus funciones exclusivamente, sin considerar el objetivo común más grande. "Ahora, hemos aprendido que todos deben empujar para el mismo lado". Restrepo aduce varios ejemplos de colaboración antes difíciles de ver. Por ejemplo, para cumplir unos pedidos para los mercados de Ecuador y México fue necesario cambiar las especificaciones de sus prendas. En lugar de encontrar resistencia en el departamento de producción, encontró colaboración. Y cuando fue necesario cumplir un pedido de paquete completo para la cadena estadounidense JCPenney antes del 30 de enero, no fue difícil encontrar los empleados dispuestos a trabajar horas extras, incluso en plena Feria de Cali.

A veces, los cambios culturales provienen de la necesidad del mejoramiento de los procesos productivos. Para Izako, confeccionista caleña de prendas femeninas, la decisión de cambiar a sistemas de producción modulares se tomó en aras de aprovechar las posibilidades de maquilar y hacer paquete completo. Sin embargo, esto implicaba un cambio radical para los operarios que tuvieron que aceptar que su productividad era insuficiente y, por ello, las inversiones en máquinas más modernas, dice María Aidé Valdés, gerente de mercadeo de Izako. "Con tiempo, paciencia y comprensión, logramos hacer los cambios", dice.

Afortunadamente, la pyme no tiene que tomar esas decisiones sola. Para las empresas confeccionistas de Cali, la respuesta estuvo en la ayuda de Supertex, cuya asesoría fue invaluable para ellas. Esta voluntad para trabajar juntas no es rara. Cada vez la pyme está más consciente de que la asociatividad es una de las maneras más efectivas para aumentar su competitividad.

Si bien estos esquemas tienen el objetivo de aumentar la productividad y la eficiencia de las empresas involucradas, también se están utilizando para apalancar su posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales. Una de las ventajas de utilizar la asociatividad es la reducción de los costos comerciales. Por ejemplo, una red de distribución en Estados Unidos puede costar entre US$100.000 y US$200.000 anuales, a lo que se deben sumar estudios de mercado, por una cifra igual o superior. El posicionamiento de una marca requiere grandes recursos, que también se pueden compartir.



Canales propios

Estos esquemas pretenden lograr un mayor control de los canales de distribución que se quedan con la mayor parte del margen del negocio. Infortunadamente, muchas empresas colombianas todavía exportan por medio de comercializadoras internacionales, por lo cual el control del canal es nulo. Pero esto ha comenzado a cambiar. El ejemplo más claro es el de la Corporación Tienda Escolar, una asociación de empresarios de calzado de Bogotá. En aras de quedarse con el margen que se llevan los canales y poder ofrecer un producto más barato, la Corporación ya estableció un punto de venta propio en Dallas, Texas, dirigido al abundante y nostálgico mercado hispano de esa ciudad. Con un grupo de corseteros de Bogotá, la Universidad del Rosario también está adelantando un proyecto por medio del cual se busca establecer una relación más profunda de mutua ganancia y riesgo con una comercializadora estadounidense. Por ejemplo, la comercializadora elaboraría investigaciones de mercado para los corseteros.

Ya hay varios esquemas asociativos que tienen como objetivo conquistar más poder dentro de su canal de distribución. Para lograrlo, los primeros pasos de varios esquemas asociativos incluyen elaborar una marca propia. Esto tiene la ventaja de hacer más difícil que un comprador internacional sustituya el producto colombiano por otro similar de otro país. Aldesa, un prodes (programa de desarrollo empresarial sectorial de Acopi) de 18 empresas de alimentos del Valle del Cauca, y otro prodes de confeccionistas de Barranquilla saben que uno de los pasos más importantes es construir una marca propia. Aunque algunas de las empresas de Aldesa ya exportan por medio de una de las comercializadoras del grupo, la idea es que su marca pueda primero conquistar el mercado nacional y luego los internacionales.

Individualmente, otras empresas también tienen este afán por librarse de las condiciones impuestas por los canales internacionales de distribución. El caso de las flores colombianas ofrece un buen ejemplo. Cansados de la desorganización y abundante oferta que obliga a muchos de los exportadores menores colombianos a aceptar más volatilidad en el negocio y menores márgenes, Inverflora intenta superar esas condiciones. Junto con EAFIT, esta comercializadora busca mercados no tradicionales. Como comenta Blanca Luz Naranjo, gerente de Inverflora, la idea es entrar en mercados más estables que los tradicionales con valores agregados, como empaques, accesorios y procesos especiales en la flor. Si bien los floricultores colombianos ya vienen compitiendo de esta manera, Inverflora cree que esa experiencia se puede apalancar en mercados no atendidos tradicionalmente por Colombia. Sin embargo, esto tiene sus retos. Posicionarse en otros mercados requiere inversiones sustanciales. Gaviria cree que esta estrategia será rentable solo a largo plazo, pero bien vale la pena. En este sentido, Inverflora no podrá desatender los mercados tradicionales que son su 'vaca lechera'.



El nicho y la amenaza china

Para nadie es un misterio que la pyme tendrá que hacer uso de su afamada flexibilidad para competir y ocupar nichos específicos, particularmente aptos para las capacidades de producción de una pyme. Ilatel es una pyme barranquillera que lleva 15 años exportando a Europa hamacas de gama alta. Grandes capacidades de producción no ofrecen una ventaja competitiva en un mercado donde el cliente exige productos a la medida. Como comenta Jorge Salebe, gerente de Ilatel, producir una hamaca en línea o a la medida exige los mismos costos en mano de obra, por lo cual Ilatel produce para la gama alta. La diferencia de Ilatel está en la alta calidad de sus telas y su capacidad para producir a la medida, como exigen los clientes. Hoy exporta el 65% de su producción y hasta US$1 millón al año.

Sin embargo, los logros de Ilatel no han sido gratuitos. La empresa ha tenido que hacer sustanciales inversiones en maquinaria para producir con la calidad que exige su mercado. Hacia adelante, Ilatel mira el mercado de Estados Unidos en donde quiere replicar las cifras que ha logrado en Europa. Sin embargo, como dice Salebe, Ilatel ahora se puede dar el lujo de entrar lentamente. Primero, quiere cerciorarse de tener la capacidad de respuesta para el mercado estadounidense. Segundo, quiere cambiar su modelo de comercialización y pasar de comercializadores internacionales a tener canales propios.

Ahora, cuando se habla de libre comercio, China es el tema obligatorio para empresas grandes y pequeñas. Las empresas colombianas saben que para competir contra los chinos ni el precio ni el volumen son estrategias válidas. Para varias, la pregunta ha sido qué y cómo ofrecer algo que los chinos no pueden. Si logran vencer el temor inicial a la competencia china, la respuesta es también una estrategia de nicho.

En 2000, una pyme colombiana del sector metalmecánico, que pidió guardar reserva, se vio inundada por productos chinos que costaban la quinta parte. La empresa perdió participación rápidamente y se dio cuenta de que necesitaba una respuesta que no implicara abandonar su mercado. Como comenta Humberto Serna, profesor de la Universidad de los Andes y consultor de la empresa, la estrategia tenía dos aspectos. Primero, el éxito residía en que la empresa colombiana se apoyara en su know how que era precisamente lo que los distribuidores de los productos chinos no tenían. Esto es, el conocimiento de los canales de distribución y sus clientes en Colombia y la posibilidad de ofrecerles respaldo financiero. Esto les da confianza a los fabricantes chinos, dice. Sin embargo, el problema seguía siendo precio. Por ello, los colombianos decidieron maquilar con fabricantes chinos y con marca propia los productos que las importaciones chinas habían erosionado. Después de años de trabajo, esta fue una decisión difícil pero necesaria para la empresa, dice Serna.

Para el consultor, la decisión tenía sentido porque el verdadero valor de la empresa colombiana no estaba en su producto, sino en su conocimiento del mercado. A esta estrategia, se le sumó la de fabricar en Colombia otros productos de nicho cuya competitividad no dependía de volúmenes ni precios. Serna admite que el mercado y las ventas ya no son lo que una vez fueron. Sin embargo, la empresa se mantiene viva y rentable.

Pero competir contra los chinos no es la única estrategia, muchas empresas están aprendiendo que a veces se puede competir gracias a ellos. Porque internacionalización no es solo exportar o competir internamente, sino también aprender a aprovechar las ventajas de los mercados globalizados.

Además de mejorar operativamente, para DeQuim, empresa fabricante y comercializadora de materias colorantes como dispersiones pigmentarias, China ha sido más una salvación que una amenaza. Los proveedores de materias primas no están únicamente en Alemania. El Lejano Oriente ofrece muchas opciones más baratas y de buena calidad. Desde hace un año, la empresa colombiana está representando y utilizando productos chinos con ahorros de más del 50%. Por otro lado, ya están en conversaciones con empresas de India. Como dice María Mercedes Gaviria, de DeQuim, esta estrategia no es nueva, aunque sí bienvenida para la empresa, pues los grandes competidores nacionales ya lo hacen.

Como demuestran estos ejemplos, la pyme colombiana está aprendiendo a utilizar las cadenas mundiales de producción en beneficio propio. Pero también puede insertarse en ellas aprovechando las tendencias mundiales. Desde hace décadas, las multinacionales se dedican cada vez menos a la producción y prefieren dedicarse al mercadeo y fortalecimiento de marca o branding. En esta corriente se ha metido Propersa, productora y comercializadora de productos de aseo personal.

Con 12 años de experiencia en el sector, como presidente de Johnson & Johnson en Colombia, Carlos Hernando Calle sabía que Propersa tenía que aprovechar esta corriente mundial. En 1999, cuando varios fabricantes multinacionales de productos de aseo personal optaron por abandonar sus instalaciones fabriles en Colombia dejando en su lugar operaciones comerciales, Propersa, que hasta ese entonces solo comercializaba y hacía investigación y desarrollo, decidió comprar la fábrica de la alemana Wella en Bogotá. Como comenta Calle, desde años antes de la compra sabía que sería el futuro de la industria. Aunque Calle admite que la compra de las instalaciones de Wella no estaba planeada desde un principio, sabía que la maquila era el futuro de la industria y que la compra era una oportunidad valiosa. Hoy, Propersa maquila productos de exportación para Unilever y Wyeth, además de producir cuatro marcas propias. La empresa también aprovecha su red de distribución nacional para comerciar productos para terceros que quieren volver a comercializar en Colombia.

La pregunta de si la pyme colombiana se está o no preparando para el libre comercio es difícil de responder. Para unos sí, para otros no. Según una consultora universitaria, la respuesta es no. "No me atrevería a decir que las que conocemos se hallan pellizcado todavía", dice. Sin embargo, como dejan entrever estos casos, varias empresas ya han arrancado. Para cada empresa, el meollo del asunto está en las decisiones estratégicas que adopte. Como dijo Jorge Ramírez Ocampo, de Araújo Ibarra y Asociados, recientemente en un foro de Fundes Colombia, una de las preguntas que debe hacerse cualquier empresa es si su producto es competitivo en medio de un tratado de libre comercio y si ha pensado en alternativas. Más aún, como agrega Serna, de los Andes, antes que sentir temor por lo que se avecina, el empresario debe primero pensar en estrategia.
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