| 9/8/2006 12:00:00 AM

El éxito en la empresa familiar

Gonzalo Gómez B, consultor de Family Council Consulting, en colaboración especial para Dinero.com, explica que las empresas familiares deben sacarle provecho a las ventajas que les son inherentes y planear muy bien el futuro para tener éxito.

Existen varias características que diferencian las empresas familiares de las que no lo son y que hacen que éstas sean exitosas, dentro de las cuales la más sobresaliente es el clima singular que genera el “sentido de pertenencia”. Si bien esta característica es intangible, se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.

Los fundadores que construyen una empresa familiar pueden llegar a sentir pasión por la misma, la empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y para muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a realizar un aporte para el éxito de la empresa.
 
Tienen una responsabilidad familiar en común por la cual están dispuestos a consagrar más tiempo y energía en el trabajo. Este compromiso existente dentro de la empresa familiar no es sólo una fuerza oculta, se manifiesta permanentemente a los clientes bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y un nivel de servicio mucho más alto.
Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las cosas, un conocimiento, una tecnología especial o un know-how comercial que no poseen sus competidores. Esta idea del conocimiento es muy importante en relación con la incorporación de los hijos del fundador a la empresa, ya que han sido educados escuchando las estrategias de su padre, imbuidos en el entusiasmo del fundador y cuando llega para ellos el momento de incorporarse han adquirido un profundo conocimiento de la empresa.

A pesar de lo anterior, para muchos fundadores de empresas familiares es casi una locura “mezclar” la familia con la empresa, argumentando que son más los problemas que los beneficios que se obtienen al realizar esta mezcla según ellos explosiva, dejando de lado a la familia y desaprovechando las ventajas competitivas propias de la empresa familiar; olvidando que cuando ellos falten, su empresa quedará en manos de sus herederos, a los cuales se les ha negado el aprendizaje y la experiencia necesaria para hacer perdurar la organización que con tanto esfuerzo y sacrificio edificaron.

Para que el éxito de la empresa familiar perdure en el tiempo es indispensable no sólo potencializar las ventajas inherentes a este tipo de empresas sino también planear el futuro de la organización. Por lo general, el obstáculo más difícil al que se deben enfrentar los propietarios es el de adaptar sus estilos de dirección a los requerimientos de una empresa más grande y más compleja.
 
Cuando la compañía continúa creciendo, los métodos intuitivos de gestión deben ceder el paso a un manejo profesionalizado de la empresa: un criterio inspirado en la planificación y el control del crecimiento, a través de la aplicación de métodos estratégicos de gestión que incluyan la integración de los planes familiares y empresariales; ya que en una empresa familiar no se puede crear un plan estratégico empresarial sin considerar los intereses de la familia, puesto que si la familia no esta comprometida con el futuro de la empresa, o si el proceso de sucesión no ha sido resuelto, puede verse comprometida la continuidad de la compañía lo cual tendría un profundo efecto sobre el plan empresarial.

Del mismo modo, los problemas derivados de la selección del personal, la remuneración y la evaluación del rendimiento tienen una alta incidencia en las empresas familiares. Desde el punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar: asignar un puesto a cada uno, pagarle lo mismo, no considerar el rendimiento individual. La necesidad empresarial en cambio, es diferenciar: emplear el mejor talento disponible, asignar puestos a los miembros de la familia solamente si éstos pueden rendir, establecer jerarquías de dirección, evaluar objetivamente los rendimientos, y remunerar de acuerdo a los logros y responsabilidades.

La ayuda que pueden proporcionar las personas externas a la organización es significativa en el proceso de gestión estratégica. Los consultores experimentados pueden actuar como moderadores en el planteamiento estratégico familiar o empresarial, pueden organizar el proceso, orientar las discusiones y proporcionar un punto de vista objetivo. Además, pueden ayudar en el proceso de sucesión, la participación en la propiedad, la planificación de los bienes, adquisiciones; así como en la gestión operativa, financiera y de proyectos. Muchas empresas familiares consideran valiosa la incorporación de personas ajenas a la familia en las juntas directivas o consejos administrativos de su empresa. Los directivos externos que se reúnen para asesorar a la compañía pueden dar una inyección de profesionalismo y objetividad en los debates de la junta o consejo administrativo.

Otra manera de contribuir a la profesionalización de la empresa es contar con conocimientos y experiencia en la dirección de negocios, lo que se puede lograr asistiendo a juntas directivas activas (con o sin voto) - que sería un buen entrenamiento para los sucesores ya que no hay mejor miembro de junta directiva que un propietario de la familia comprometido, que vele por sus intereses y consecuentemente por los de la compañía.- mediante el trabajo dentro de la misma organización o con la formación en dirección de empresas en instituciones reconocidas. Lo anterior permite que miembros de la familia que han escogido carreras profesionales distintas a la administración de empresas (medicina, filosofía, entre otras), participen activamente del desarrollo de la firma y se hagan conscientes de la responsabilidad que tienen como propietarios familiares del crecimiento de la empresa y la estabilidad de la familia y la de sus colaboradores.

*Gonzalo Gómez B. es Ph.D, especialista en empresa familiar, senior partner de FCCIG (Family Council Consulting) y profesor titular de Inalde. fccig@fccig.com



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