| 10/13/2011 2:00:00 PM

De cal y arena

Estos fueron los cinco grandes aciertos y los cinco grandes errores en la trayectoria empresarial de Julio Mario Santo Domingo.

Julio Mario Santo Domingo, el empresario más importante de Colombia en el último medio siglo, era ante todo un hombre intuitivo y un estratega. A la hora de tomar decisiones de negocios, nunca dejó nada al azar. Calculaba con precisión cada una de sus movidas, no improvisaba nada y sabía delegar. Esta fórmula le permitió convertirse en uno de los cien hombres más ricos del planeta, así como en un filántropo a nivel nacional e internacional.

Santo Domingo tuvo grandes aciertos empresariales, aunque también sufrió algunos reveses. Estos son los cinco mejores y los cinco peores negocios del magnate en su historia.

Los mejores negocios

1| El negocio que dio origen a la fortuna de Santo Domingo fue la fusión de Águila con Bavaria. La genialidad del negocio consistió en darse cuenta que un accionista que tuviera el 12% de las acciones podía llegar a controlar la empresa, pues la propiedad estaba totalmente atomizada. Lo que se requería era conseguir a través de poderes de ventanilla el mayor número de acciones de terceras personas en todo el territorio nacional para llegar a una asamblea. Santo Domingo lo hizo magistralmente en ciudades como Bogotá, Cali y Medellín, en las cuales recogió suficientes poderes para obtener la mayoría en la junta directiva. Ya sentado con el control de Bavaria, la convirtió en un emporio internacional y además pudo comprar o crear buena parte de las empresas colombianas. Se dice que fue el primer negocio diseñado y ejecutado por él, pues hasta entonces el grupo era manejado por su padre.

2|Uno de los mayores aciertos de Santo Domingo fue la compra de Caracol. En 1987 se presentó la primera huelga duradera en la historia de la empresa, líder hasta el momento en el mundo de la radio y la televisión. La huelga debilitó tanto a la compañía que algunos de sus socios decidieron vender y el comprador fue Julio Mario Santo Domingo. Ante la crítica situación, el precio de venta fue irrisorio. Santo Domingo adquirió primero el 51% de la empresa y posteriormente llegó hasta el 90%. Con su respaldo, Caracol Radio se fortaleció y se creó el Canal Caracol, uno de los mejores de Latinoamérica.

3|Leona, más que un extraordinario negocio, fue un golpe de suerte. Carlos Ardila Lülle –indignado con Santo Domingo en uno de los muchos conflictos que tuvieron–, decidió montarle la competencia creando su propia cervecería, Leona. La montó en Tocancipá con tecnología de punta, lo que la convirtió en una de las mejores de América Latina. Su éxito inicial en la planicie cundiboyacense fue tan grande que Ardila decidió triplicar la capacidad instalada y ese fue su gran error. Luego vino la recesión de la economía colombiana y el magnate, que se encontraba sobreendeudado (más de US$1.000 millones en todas sus empresas) decidió vender Leona porque la capacidad estaba subutilizada. Se la ofreció a varias multinacionales que no se le midieron a competir con Bavaria, de tal suerte que, al final, el único comprador fue Santo Domingo. La planta, que le había costado una cifra cercana a los US$600 millones, la vendió en la mitad de ese precio. Ardila recibió US$100 millones entre efectivo y acciones de Bavaria, y Santo Domingo asumió la deuda de la fábrica.

4|Otro golpe maestro en la trayectoria de Santo Domingo fue la compra de la cervecería Backus & Jonhston en Perú. Hasta ese momento, él era propietario de las cervecerías de Ecuador, Panamá y Colombia. Aunque se trataba de tres monopolios, en el fondo eran dos mercados pequeños y uno grande, Colombia, pero con un alto costo país por su violencia e inestabilidad. La compra en Perú le permitió presentar sus propiedades ya no como tres mercados dispersos y con problemas, sino como un bloque regional con gran potencial. Por eso, aunque el precio pagado en Perú fue alto –10 veces el Ebitda– y la transacción fue cuestionada, fue el broche de oro para convertir a Santo Domingo en uno de los pesos pesados de la cerveza a nivel mundial.

5|Sin duda, el negocio más fabuloso que hizo Santo Domingo en su vida fue la fusión con SABMiller en 2005. En lugar de vender en efectivo, aceptó entregar sus acciones de Bavaria, valorada en US$7.800 millones. El valor de las acciones de Santo Domingo negociadas en el intercambio fue de alrededor de US$3.500 millones, lo que convirtió a su familia en la dueña de 15% de SABMiller y segundo mayor accionista, después del grupo Altria, propietario de Philip Morris. Al momento de la transacción, la acción de SABMilller estaba en 990 libras esterlinas. Hoy, seis años después, su precio se ha más que duplicado en la bolsa de Londres. Por lo tanto, los US$3.500 millones se convirtieron en unos US$8.000 millones.

Los peores negocios

1|Avianca fue un pésimo negocio
para Santo Domingo, pero lo hizo más por razones de corazón que de razón. Su padre, Mario Santo Domingo, fue uno de los inversionistas que compró Scadta, la aerolínea fundada en Barranquilla por alemanes, y la transformó en Avianca, con la meta de convertirla en la mayor aerolínea del país. Pero este acto de sentimentalismo terminó costándole una fortuna pues la aerolínea resultó insostenible. Tuvo que poner de su bolsillo más de US$300 millones para mantenerla a flote. Por eso sintió un alivio cuando en 2004 pudo vendérsela a Germán Efromovich por US$65 millones, aunque acabó asumiendo unos pasivos enormes para hacer posible esa transacción.

2|Su incursión en el negocio de telecomunicaciones no fue afortunada, al parecer por consejos errados de algunos asesores. En 1994 obtuvo la licencia para explotar el negocio de telefonía celular, por un valor de US$485 millones. Tuvo que invertir al menos otros US$500 millones en compra de equipos, infraestructura y mercadeo para ganar clientes. En 1998 rechazó una oferta de compra de Telecom Italia por US$1.325 millones. Dos años después, sin embargo, tuvo que venderla a BellSouth por solo US$245 millones.

3|Cuando Carlos Ardila Lülle decidió incursionar en el negocio cervecero con su marca Leona, Santo Domingo se indignó y decidió montarle la competencia en el negocio de gaseosas, en 1994. Utilizó entonces la infraestructura de sus plantas cerveceras para producir las marcas Konga, Wizz y Link, que competían directamente con los productos de Postobón –eran gaseosas de sabores y soda, y no tenían colas negras para competir con Coca Cola–. Aunque para Augusto López, entonces presidente de Bavaria, la meta inicial era lograr 8% del mercado en el primer año y seguir un curso ascendente, esta meta no se alcanzó y en 2000 la cervecera marchitó el negocio de gaseosas.

4|A través de Valores Bavaria, Santo Domingo era dueño de Caracol Radio y en 1999 decidió venderle 19% al grupo español Prisa por US$28 millones. Pero el contrato incluía una cláusula de ajuste del precio que dependería de los resultados de la empresa en los tres años siguientes a la firma del acuerdo. Nadie contaba con la gran crisis económica con la cual Caracol, que tenía utilidades de alrededor de $15.087 millones, pasó a perder cifras similares. Ante el incumplimiento de los pronósticos de Ebitda, Santo Domingo podía devolver el dinero y recuperar sus acciones; sin embargo, prefirió entregar el resto de las acciones de Caracol Radio a Prisa. Teniendo en cuenta que las frecuencias de radio son irreemplazables, y que Caracol ya tenía televisión, lo lógico era haber pagado la multa y conservar las emisoras. Sin embargo, como la crisis también afectó otras empresas del grupo, y Valorem estaba perdiendo $400.000 millones, decidió no hacerlo. Santo Domingo lamentó siempre haber perdido ese valiosísimo activo.

5|En los negocios financieros por lo general le fue mal. Llegó a tener dos bancos, el Santander y el Comercial Antioqueño, dos compañías de seguros –Colseguros y la Nacional de Seguros– y varias corporaciones financieras. Pero este sector nunca fue de su entraña, porque él era ante todo un industrial. Además, tampoco era el líder, pues entidades como el Banco de Colombia y el Banco de Bogotá le llevaban una ventaja a los de Santo Domingo. Finalmente, decidió vender y salir de todo este sector para concentrarse en lo suyo: la cerveza.
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