| 5/14/2004 12:00:00 AM

Consejo para la pyme

La consultoría es un paso demasiado importante y costoso para el empresario pyme. Antes de embarcarse en este proceso, debe comprender qué busca y cómo es la oferta para no cometer errores comunes.

Para nadie es un secreto que uno de los mercados más atractivos y menos explotados es el de las pequeñas y medianas empresas. Una vez descremado el de la gran empresa, todo aquel que tiene algo para vender, quiere ofrecérselo a la pequeña y mediana. Esto incluye los servicios empresariales y, en particular, los de consultoría. Desde universidades y entidades gubernamentales hasta organizaciones sin ánimo de lucro y firmas privadas, la pyme tiene a su disposición una amplia oferta de consultores. Los empresarios saben que la consultoría es de gran beneficio para construir su competitividad actual y futura, pero tiene un costo alto. Sin embargo, para no cometer errores comunes, el empresario pyme debe comprender para qué es la consultoría y cuál es la oferta.

Según los expertos, el consultor general -no el especialista- es el más adecuado para una pyme. El consultor para la pyme debe tener una visión más amplia de toda la empresa. "El buen consultor es quien primero se preocupa por entender nuestra empresa y luego hace sugerencias", dice un empresario.

Si bien en muchos casos la pyme acude al consultor por algún aspecto crítico, esto es solo el síntoma de una enfermedad mayor, dice Hugo Betancourt, de la consultora Visión, de la Universidad de la Sabana. Es común que un empresario llame porque requiere certificarse en alguna norma de calidad. "No obstante, la verdadera necesidad puede ser de otra índole", agrega. Así, el valor del consultor está en identificar fallas y oportunidades que la pyme sola no pueda ver.



Un diagnóstico completo

La consultoría para la pyme debe comenzar con un diagnóstico íntegro, dicen los consultores, porque requerirá ayuda en diversas áreas. Desde mercadeo y ventas, hasta logística, todo puede ser objeto de consejo. La idea es detectar el verdadero problema de la empresa, no solo lo que ella cree que es el problema. Una vez hecho el diagnóstico probablemente saldrán a relucir varios síntomas. Luego, la pregunta es: ¿cómo seguir adelante? Para los consultores, el próximo paso es establecer prioridades.

Debido a la escasez de recursos de la pyme, no es aconsejable atacar todos o varios problemas a la vez. "De esta manera, se puede fundir a la empresa", dice Betancourt.

Pero los empresarios deben tener en cuenta qué ofrece el consultor. Si bien la consultoría para la pyme apunta a encontrar una solución, a algunos consultores les preocupa que la consultoría para la pyme entrega solo productos enfocados a lograr eficiencia operativa y certificaciones de calidad. Para Jorge Hernán Gómez, director del CIDEM, de la Universidad del Rosario, el enfoque de ofrecer solo herramientas para mejorar la productividad "ha obligado a los consultores a volver a la pequeña y mediana empresa anoréxica, privándola de consideraciones estratégicas". Por ende, según él, todas las empresas de cualquier sector producen lo mismo y, peor aún, con poco valor agregado, solo que cada día lo hacen a menor costo y más eficientemente, sin que el consultor le ayude al empresario a responder aspectos estratégicos que involucren la innovación, diferenciación y valor agregado, factores que le dan sostenibilidad a una pyme.

Sin embargo, para otros, el hecho de que la consultoría empiece por mejorar lo productivo no necesariamente es malo. Como dice Carlos Díaz, del CESA, la pyme debe empezar por esto, porque "es lo que necesita. La pyme verá su direccionamiento estratégico en la medida en que haga la tarea operativa. Es un proceso concatenado", dice.

Plastimédicos puede ofrecer un buen ejemplo. Esta pyme familiar, que provee equipamientos médicos para cirugía, acudió a una consultoría exclusivamente para lograr una certificación en calidad. Como dice Óscar Mejía, gerente de la segunda generación, "necesitábamos la consultoría porque queríamos certificar nuestros procesos productivos". Sin embargo, otras cuestiones se dejaron por fuera de la consultoría. La estrategia para sobrevivir en el futuro por ahora no se concibió, aunque Mejía sabe que es una cuestión importante. "Yo quiero que esta empresa sobreviva a mis hijos", concluye.



Una mejor consultoría

Para unos, la consultoría ha recibido una mala reputación últimamente. Hernández, de los Andes, sospecha que esta situación se deriva de los errores del pasado cometidos por los consultores. Estos incluyen consultorías que se han limitado a decir qué se debe hacer y no cómo, o solo le dicen al empresario lo que él ya sabe. Otras, porque no han dado acompañamiento a la hora de ejecutar un plan de acción. Para el empresario, entender estos errores puede ser la diferencia entre una buena y una mala experiencia con los servicios de consultoría que contrató.

Entre el empresario y el consultor debe haber confianza. Esto puede sonar obvio, pero no es raro que empresario y consultor se casen en una relación donde no hay química, lo cual es contraproducente. Como comenta un consultor, sin confianza, la comunicación entre el consultor y el empresario comienza a fallar. A esto le sigue la renuencia del empresario a entenderse con su consultor y la consecuente delegación del proceso a terceros en la empresa. Hasta puede abortar la consultoría, dice la Cámara de Comercio de Bogotá, CCB. Para Juan Carlos Ramírez, director de Gerentespyme.com, el buen consultor debe generar un saludable antagonismo con el empresario. No debe ser el hombre que dice "sí" a todo, pero tampoco debe creer que sabe más que el empresario. "Esta es la irreverencia del consultor", dice Ramírez. "No es empleado del empresario, por lo que hace las preguntas pertinentes y le dice la verdad".

La confianza también evita un error que cometen los empresarios al no divulgar toda la información necesaria. No es raro que por temor a que la información se "filtre", los empresarios se reserven ciertas intimidades. La falta de información se puede prestar más tarde a confusiones acerca de qué se ha logrado y a quién hay que retribuirle esos logros, dice Betancourt, de Visión. En todo caso, la información de la empresa siempre debe ser confidencial.

Pero la confianza en el consultor no se limita a congeniar con él, también corresponde al respaldo que genera su experiencia de vida real. Para el consultor, los logros académicos siempre son importantes, pero también lo es su experiencia asesorando empresas preferiblemente del mismo sector.

Hay mucha informalidad en cuanto a los servicios que se ofrecen en consultoría. El desempleo de altos ejecutivos ha llenado las filas de quienes creen que pueden ofrecer servicios de consultoría para la pyme. Están equivocados, dice un directivo de la CCB. Entidades como la Cámara de Comercio de Bogotá y la Universidad del Rosario han abierto escuelas de formación para consultores, precisamente para atacar la informalidad de una profesión tan sensible para las empresas.

Por lo general, esta informalidad no se evidencia en falta de experiencia del individuo sino en otras fallas de forma que pueden matar la consultoría, debido a la ausencia de claridad. Por ejemplo, una oferta de consultoría debe contener una propuesta económica y técnica con indicadores para medir el progreso. También debe garantizar que el consultor que comience el proceso será el mismo que lo termina.

Pero hay otros factores adicionales, básicamente en el tema de tarifas. En este punto, la CCB ha asumido un papel de regulador, dice un directivo. La estandarización de la metodología que se va a usar, qué se va a hacer y la experiencia del consultor son factores que influyen a la hora de definirlas. Por ejemplo, dependiendo del método que se va a usar y en qué, un proyecto de planeación estratégica puede costar entre $1 millón y $6 millones, agrega. La implementación de calidad, con una duración de entre 10 y 12 meses, puede costar entre $12 millones y $16 millones, dependiendo del caso. Por último, las propuestas formales fijan una metodología de trabajo. Esto es importante porque una consultoría es esencialmente la compra de un método de trabajo, dice Óscar Sanmiguel, ex consultor, hoy presidente de Contamatic, empresa desarrolladora de soluciones de tarjetas inteligentes. "Esto es muy valioso porque las pyme no son metódicas".

"Aunque un contrato puede resolver muchos de estos aspectos, las expectativas son otra cosa", dice Hernández. Por esto, una consultoría debe incluir, además, un Acuerdo de Expectativas que complemente el contrato. Este define el verdadero alcance de lo que el consultor y el empresario esperan de la consultoría.

Las expectativas dejan en claro el grado de compromiso que tanto consultor como empresario deberán tener con el proceso. Para la empresa, el compromiso con la consultoría debe originarse desde arriba y con su pleno convencimiento. Esto es clave por tres razones. Primera, para que no se termine delegando el proceso. Segunda, es típico que el ánimo de la organización con el proceso flaquee a medida que avance el proceso. Y tercera, los costos ocultos de la consultoría pueden ser mayores que su costo monetario. Estos incluyen los recursos y el tiempo que la empresa tendrá que "sacrificar" para la consultoría.

Pero quizás una de las razones más elementales para fijar expectativas es desmitificar la noción de que la consultoría es una panacea y deja claro que el verdadero trabajo de la consultoría lo hace el empresario, no el consultor. Esto no quiere decir que no haya acompañamiento: debe haberlo y cercano. El consultor de una empresa grande se sienta con ella de tiempo completo a analizar sus problemas de la mano de los funcionarios. Pero la consultoría para la pyme no es así y requerirá más trabajo por sí sola. El papel del consultor debe ser el de un exigente entrenador, dice Ramírez. "Yo no me meto a la cancha con los empresarios ni les hago los informes y las tareas". En últimas, el consultor se limita a hacer un seguimiento y vigilar que las metas que se trazaron no se pierdan de vista.
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