| 12/24/2006 12:00:00 AM

¿Cómo formar a los hijos en la empresa familiar?

Gónzalo Gómez B. de Family Council Consulting, explica cómo la formación en espiral no es necesariamente la mejor alternativa para las empresas familiares en esta época de globalización.

Todos los que somos empresarios familiares hemos tenido siempre el dilema sobre ¿Cómo formar a nuestros hijos para que continúen con la empresa familiar que con tanto esfuerzo y sacrificio hemos edificado?

Sin duda esta pregunta ha estado presente desde los tiempos en que el fundador iniciaba su empresa, donde su entorno era usualmente de economía cerrada y lo importante más que el cliente era el producto, la producción y los costos.

Como consecuencia de las prácticas de esta economía cerrada, la formación que se le brinda a un hijo hoy en día, viene dada por las creencias de su padre; es decir, la de iniciar desde abajo (Formación en espiral) para que conozca todos los detalles del negocio.

Pero los tiempos han cambiado, ahora contamos con unas economías abiertas, donde existen claramente sectores con tendencia a la globalización, donde las tecnologías de la información están causando un cambio rotundo en la economía, que afectará sin duda alguna a los negocios tradicionales familiares.

Igualmente, desde la reciente creación del área de investigación de empresa familiar conocemos que existe una mortalidad del 70% del paso de primera a segunda generación y de un 85% de la segunda a la tercera (Ward (1986)), principalmente por las llamadas “Trampas familiares”(Gallo (1985)) que son: 1) Confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir; 2) Confundir los flujos económicos; 3) Confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales; 4) Retrasar innecesariamente la sucesión; y 5) Sentirse inmunizados a los anteriores problemas.

También se ha encontrado que existen unas fases vitales para el trabajo entre los padres y los hijos que implican una mejor o peor relación armoniosa de trabajo (Davis y Tagiuri (1989)), lo que significa que se recomienda tan sólo unas etapas para trabajar juntos.

Incluso se ha determinado que existen distintos tipos de fundadores y que por lo tanto la recomendación para la formación de los hijos puede ser distinta (Soonnenfeld & Spence (1989)); por ejemplo, en el caso que una empresa cuente con un “Monarca” como fundador, la recomendación para sus hijos y para el bien de la empresa, es que se marchen cuanto antes y hagan su vida fuera de la empresa familiar para que sean felices y sólo vuelvan cuando tengan éxito por fuera y crean que es absolutamente necesario.

Según lo anterior, ¿Continúa siendo la formación en espiral la forma como debemos educar a nuestros hijos para que preserven la empresa familiar?. Debemos entender que si el entorno cambia también debemos hacerlo nosotros, tal vez el sistema de formación en “espiral” expuesto no sea lo mejor en estos momentos para la empresa familiar, por los siguientes motivos:

Primero, porque la trampa familiar de confundir el derecho de propiedad con la capacidad de dirigir es una de las principales fuentes de mortalidad conocida como nepotismo. La formación en espiral trae consigo asignar cargos de responsabilidad a familiares que aún no tienen las capacidades para dirigir una unidad de negocio y mucho menos una empresa.

Segundo, al estar en una economía abierta es necesario que nuestros hijos tengan una cultura mucho más amplia. Por lo tanto, la formación debe ser en dirección de empresas aprovechando, por ejemplo un MBA en el exterior, o en el país pero con visión internacional y una práctica laboral en el extranjero en cargos operativos o aún mejor al nivel de staff corporativo en estrategia. Debido principalmente a que lo importante actualmente, es la búsqueda de nuevos nichos de mercado, pero con las anteriores ventajas de precio, costo y calidad todas simultáneamente.

Este cambio de ambiente y de cultura le brinda a los hijos la capacidad de relacionarse internacionalmente sin depender de los contactos de sus padres. La formación en espiral no le permitía al sucesor hacer sus propios contactos, conformándose lo anterior en una de las dificultades más usuales que enfrentan los sucesores que optan por este tipo de formación, ya que los hijos son reconocidos por la fama de su padre y no por sus propias capacidades haciendo también difícil la sucesión porque ni clientes, ni proveedores, ni empleados confían en él, a lo que se le ha denominado en la literatura la “Conspiración de la sucesión”.

Tercero, porque en la primera etapa de la convivencia laboral entre los 15 años del hijo y 45 del padre no es recomendable desde un punto de vista psicológico trabajar juntos, debido a que el padre está pasando por la denominada “crisis de los cuarenta” y el hijo está en plena adolescencia. En esta época es importante la creación de varios órganos de gobierno en la empresa familiar; por ejemplo, el consejo de familia cuyo presidente suele ser el fundador cuando ha realizado la sucesión ejecutiva, y tiene como objetivo principal hacer que la descendencia de sus hijos aprendan a querer la empresa, realizando eventos especiales para el conocimiento de la misma. Se crean los comités junior remunerados para analizar aspectos estratégicos, como el estudio de los competidores nacionales e internacionales, llevándolo después a la Junta Directiva para su presentación y evaluación. La Junta Directiva irá conociendo las capacidades de los futuros sucesores y asignará a los que quieran un plan de carrera, el cual está relacionado con la estrategia de la empresa.

Los planes de carrera tienen varias etapas: la primera suele incluir el trabajo de verano o de vacaciones, en temas estratégicos pero sin un cargo de responsabilidad. La segunda, cuando finalizan su carrera, conseguir un trabajo fuera de la empresa familiar buscando siempre industrias o sectores afines con la estrategia de la empresa. Si es difícil encontrar trabajo se puede obtener ayuda de los institutos de la empresa familiar, de manera que se puedan ubicar a los hijos con empresarios familiares de otros países y así, puedan adquirir la experiencia de trabajar por fuera, con otro idioma, y la experiencia internacional necesaria hoy en día. La tercera etapa consiste en trabajar en la empresa al lado del fundador entre las edades de los 27 años y hasta los 33 ó 35 años asignándoles cargo de responsabilidad ganados por méritos frente a externos (A iguales capacidades la familia prima). Esta etapa es importante porque los estudios demuestran que los hijos desean adquirir experiencia pero con autonomía y evaluados por externos.

Finalmente se llega la edad de los 35 en la cual es inminente la sucesión, estos hijos están usualmente casados, han sido estudiados por la Junta Directiva durante años y han tenido responsabilidades en la cuenta de resultados. Por lo tanto se debe dar paso a la sucesión ejecutiva para evitar que la lucha del poder acabe con la empresa familiar.

Estas son tan sólo unas reflexiones sobre el tema de formación o plan de carrera de los hijos en la empresa familiar, podríamos encontrar ejemplos positivos de la formación en espiral pero en términos generales se busca una mezcla de trabajo externo e interno, al igual de una capacitación en dirección en instituciones reconocidas y bajo la supervisión de los miembros externos de la Junta Directiva.

1. Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana. Doctorado en Management con especialidad en Política de Empresa y Empresa Familiar del IESE, Barcelona. Profesor del Área de Política de Empresa , INALDE. Programa Avanzado de Dirección de Empresas MEDEX, INALDE. Director Adjunto del Programa MEDEX. Director de Continuidades del INALDE. Director Actualización Directiva para la Empresa Familiar. Miembro de juntas directivas de empresas familiares.
1. Politóloga de la Pontificia Universidad Javeriana. Asistente de Investigación del Area de Política de Empresa de INALDE. Co-autora de artículos, casos y notas técnicas del área.
1. Estudiante en práctica de la Facultad de Administración de Instituciones de Servicios, Universidad de La Sabana.
1. VISSCHER, F. ARONOFF C. WARD J. Financing Transitions: Managing Capital and 1. Liquidity in the Family Business. Family Business Leadership Series. 1995.
LANSBERG I. Succeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business. Harvard Business School Press. 1999.

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