Buena información y buenas relaciones

"Fue uno de los mayores logros". Así describe Salomón Abadi, socio de Codelam, el trabajo que le permitió a esta fabricante de muebles aprovechar cuatro años de información de sus clientes y entender el verdadero potencial comercial de la empresa. Gracias a la ayuda de la Escuela de Administración de Negocios, EAN, la información, que por años se recopiló, se digirió y plasmó en cuadros y gráficos que clasificaban el mar de cifras por cliente, referencia y cantidad, entre otros detalles.

Con esta información, Codelam se dio cuenta de cuáles eran sus productos estrella, quiénes eran sus mejores compradores, hacia dónde podía crecer su negocio y cuáles eran sus limitaciones para hacer que este conocimiento le permitiera generar más ventas. "Necesito un gerente comercial, un vendedor y fortalecer mi material promocional", dice Abadi. Codelam tuvo suerte. Contaba con la información; solo necesitaba digerirla. Infortunadamente, muchas pequeñas y medianas empresas ni siquiera tienen la información necesaria para armar un plan de mercadeo.

Para muchas empresas, la sola idea de conseguir la información relevante acerca de su mercado objetivo y clientes puede parecer poco relevante o difícil. La pyme tiene apenas una vaga idea de sus mercados objetivos y de cuáles segmentos son los más atractivos, dice Édgar Zapata, de la EAN. "Los empresarios se contentan diciendo 'yo no tengo problemas de mercado, porque todo lo que me piden, lo vendo'", dice Zapata. Esto a su vez redunda en estrategias de mercadeo con poco fundamento. "Las empresas usan el método de ensayo y error", dice José Arturo Londoño, consultor de mercadeo, "para ver dónde venden mejor y luego quedarse ahí".

Entonces, la primera pieza del rompecabezas del mercadeo es la información. Una vez se tiene, se debe saber aprovechar para generar oportunidades de negocio. La cuestión es ¿dónde conseguirla?

Las empresas no tienen por qué pagar costosas investigaciones de mercados, pues primero pueden aprovechar una variedad de fuentes primarias a su alcance. Sin embargo, a veces miran en los lugares equivocados, afirma Alberto Carini, consultor y profesor de la Universidad Externado de Colombia. Por ejemplo, miran qué están haciendo las grandes cadenas cuando deben estar vigilando más de cerca a sus competidores locales, agrega Carini.



Las fuentes de información

Primero, indague con sus clientes, dice Carini. La mayoría de las pyme no llega al consumidor final, sino que forma parte de una cadena comercial. Por lo general, proveen a un distribuidor. Así, se pueden dar el lujo de hacer unas cuantas encuestas con sus clientes en lugar de hacer encuestas masivas, lo que sería mucho más complicado. Además, los distribuidores llegan al consumidor final y pueden medirle el pulso.

Los proveedores también pueden proveer importante información acerca de las tendencias del mercado en cuanto a materiales, diseños etc., y darle a la pyme indicios acerca de qué está haciendo la competencia. Y gracias a las agremiaciones, la competencia puede ofrecer valiosa información.

Pero, a veces, las fuentes son las menos esperadas, como el empleado que está en contacto permanente con el mercado objetivo. Según recuerda Carini, el chofer de una distribuidora de lubricantes donde trabajó era una fuente valiosísima de información pues en su barrio vivían conductores, taxistas y transportadores.

Pero hay otras alternativas electrónicas e igualmente económicas. Los empresarios no utilizan la internet para investigar, dice Fernando Basto, consultor y creador del portal businesscol.com. "Primero, tienen que desarrollar un mapa de investigación virtual". Aunque una búsqueda se nutre de varias fuentes, por lo general, se limita a los motores de búsqueda. Infortunadamente, pueden ser poco efectivas. Los resultados de una 'cacería' bien hecha pueden ser de no más de 50 links, en lugar de 15.000. Sin embargo, estos motores solo abarcan el 20% de las oportunidades en internet, dice Basto. La búsqueda se debe complementar con portales especializados y bibliotecas virtuales, entre otras.

Pero hay que hacer unas advertencias. No toda la información en internet es gratuita. Por otra parte, el cibernauta corre el riesgo de desviarse en su búsqueda en lugar de seguir con sus objetivos. Si vio algo que le interesó, apunte el URL y visítelo después.



¿Y ahora qué?

Sin embargo, la gracia de la información no es tenerla, sino utilizarla. Uno de los principales usos de esa información es entender mejor a los clientes y crear segmentos de mercado. Definir segmentos es más arte que ciencia. Se puede hacer con cualquier criterio y quizás sea necesario probar varias combinaciones.

Una buena información es el primer paso no solo para entenderlos mejor, sino para detectarlos por primera vez. Orotex siempre ha tenido información comercial de sus clientes y ventas, dice Francisco Giraldo, su gerente. Pero hace apenas un año, la empresa confeccionista de Medellín, que se enfocaba en ropa de niño y de dama, comenzó a utilizarla. Para aumentar su volumen de ventas, necesitaba ampliarse a otros segmentos. Orotex decidió preguntarles a sus clientes, como tiendas medianas que distribuían para ellos, cuáles eran las tendencias en cuanto a telas y diseños. Así, entendieron que sus telas eran aptas para ingresar en los segmentos de ropa para bebés y de maternidad.

Las renovadas fuentes de información pueden resultar en distintos tipos de segmentos y tener consecuencias directas sobre la empresa. Por ejemplo, sobre los flujos financieros, pues muchas empresas logran discernir los clientes rentables de los que tal vez no vale la pena seguir atendiendo. Orotex ha detectado sus clientes rentables, no rentables y hasta los que pueden crecer más. Ahora, Orotex sabe a quiénes sí y a quiénes no restringirles los pedidos y a quiénes debe visitar con más frecuencia. Antes no sabía esto y mandaba despachos que el cliente en realidad no podía pagar o en los que se demoraba mucho, agrega Giraldo. Por su parte, al haber detectado nuevos segmentos como el de recién casados y separados, la fabricante de muebles José y María Carpintería ha comenzando a diseñar muebles más minimalistas.



CRM a la mano

No debe sorprender que la diferencia entre estos ejemplos y el mercadeo relacional se haga borrosa. Debido a su relativamente reducido número de clientes, pues no atiende una clientela masiva, la pequeña y mediana empresa es la candidata ideal para implementar estrategias de mercadeo relacional. Incluso, para construir y gestionar bases de datos repletas de información de clientes para llevarlas a cabo, como la aplicación CRM (Customer Relationship Management), por sus siglas en inglés.

Para Londoño, quien ha implementado numerosas soluciones de CRM, el mercadeo relacional es casi connatural a la pequeña empresa, pues su menor tamaño y clientela le permiten conocer de manera envidiable las costumbres de sus compradores. Pero en las empresas medianas no es común el uso de bases de datos. "Ellas tienen más clientes, los volúmenes de información son mayores y la capacidad de adaptación de la organización a esta disciplina son los principales argumentos en contra", dice. Sin embargo, las empresas que se lanzan pueden ver retribuida su inversión. Para Londoño, estas empresas ven una mayor lealtad de sus clientes, lo cual a su vez redunda en una reducción de los costos de las compras subsecuentes. En últimas, "los mejores frutos se recogen añejos".

Estas soluciones no tienen que ser costosas. Varias empresas arman su propia solución con no más que el paquete básico de aplicaciones de trabajo que trae cualquier computador. Eso sí, requieren el liderazgo de la gerencia de la empresa, y tiempo y disciplina para su implementación, comenta Londoño. Por otra parte, agrega Carlos Lozano, empresario y profesor de mercadeo de la Universidad de los Andes, una solución de CRM no funciona para commodities, productos sin valor agregado. Porque indistintamente de qué tan bien conozca el empresario al cliente, lo único que importará es precio, dice.

Estas soluciones son aptas para empresas de cualquier sector, desde el manufacturero hasta el de servicios. Incluso si la empresa atiende clientes industriales como distribuidores u otros manufactureros o consumidores masivos. Por ejemplo, Londoño recuerda el caso de una constructora en Medellín de solo catorce empleados. Para cada proyecto montaba una sala de ventas y, aunque no eran muy efectivas, sirvieron para recopilar información de potenciales clientes. Hasta mediados de 2003, había recopilado información de cerca de 15.000 potenciales compradores de proyectos inmobiliarios. Con un módico paquete de Office, la constructora construyó una solución de CRM utilizando la aplicación de Access. Gracias a ella, ahora puede identificar proyectos con potencial de antemano, como un edificio para habitantes de tercera edad que se vendió en dos meses y sin necesidad de sala de ventas, dice Londoño. El CRM ha sido tan exitoso que la constructora ya no utiliza estudios de mercado, agrega.

Esta estrategia puede tener profundos resultados sobre la empresa. Desde 1998, la firma José y María Carpintería alimentaba su base de datos de clientes y hace apenas un año decidió sacarle más provecho, dice Gustavo Chica, su gerente. Con un trabajo de ocho meses y más de 800 llamadas telefónicas, la firma antioqueña recopiló información más específica acerca de los hábitos de sus clientes. Esta incluía el concepto que tenían de los muebles vendidos por ella y el ciclo de compra por estratos. El trabajo, a su vez, implicó entrenar mejor a los vendedores para que entendieran que las llamadas no tenían el propósito de hacer una venta, sino el de conversar brevemente y conseguir información.

La empresa determinó que en los estratos altos los ciclos de compra eran de cuatro años y en los bajos de ocho. También se dieron cuenta de que lo que más interesaba a los clientes era un mueble que durara. Se dieron cuenta de que sus clientes tenían un escaso conocimiento de madera, lo cual se considera una desventaja pues trabaja solo muebles de madera sólida, a diferencia de otros competidores. A partir de estos descubrimientos, la empresa quiere aumentar y mejorar sus puntos de venta, especialmente frente a la competencia de las grandes cadenas, dice Chica. También quiere mostrar a sus clientes las cualidades de su madera. Por ello, está integrando a uno de sus puntos de venta un área donde el cliente pueda observar los procesos de producción de los muebles y los materiales utilizados.

Algunos han avanzado mucho en el uso de sus bases de datos y otros no tanto, pero todos reconocen sus beneficios y sueñan con las posibilidades. Por un lado, con base en las "hojas de vida" de sus clientes, Orotex siente que ahora está en control del cliente y que puede brindarle un mejor servicio. El buen servicio ya no depende de la disponibilidad del vendedor, dice Giraldo. Por otro, agrega, la meta es que la base de datos sirva para generar oportunidades de negocio. En este sentido, Orotex evalúa la posibilidad de que cada vendedor porte un PocketPC, en el cual podrá consultar toda la información de sus clientes en cualquier parte.

"Esta solución me parece espectacular", dice Chica. El empresario admite que todavía no puede evaluar la herramienta, pero asegura que es una solución de mediano y largo plazo y que tendrá excelentes resultados. El conocimiento del cliente es para la pyme y la gran empresa, un valioso insumo para mejorar sus ventas, penetrar nuevos nichos de mercado y ajustar el producto a las necesidades del mercado. Y en este caso, el tamaño las favorece, porque les permite un contacto más directo con sus consumidores. Solo tienen que aprender a aprovechar esta ventaja.