| 10/12/2004 12:00:00 AM

Asociatividad más que un "club de amigos"

Esta figura reduce costos, da competitividad y ofrece resultados concretos para la pequeña y mediana empresa.

¿Qué les ha permitido a siete confeccionistas de Medellín invertir más de $1.000 millones en una moderna planta para penetrar mercados externos, a siete empresas de metalmecánica de Barrancabermeja ampliar su capacidad de producción y ofrecer productos integrados y a 18 empresas de alimentos en Cali coordinar sus labores logísticas? La respuesta: asociatividad.

Este concepto se ha convertido en el último grito de la moda en el mundo de la pyme, por lo menos en el mundo de la pyme colombiana. Sin embargo, dada la facilidad con que se utiliza esta palabra para recetar vagamente lo que necesitan las pequeñas y medianas empresas, la asociatividad puede parecer apenas un embeleco. En el mejor de los casos recibe connotaciones que trivializan el concepto. Muchos piensan que se trata de "un club de amigos", dice Rosa Galeano, directora nacional del programa BID-Acopi, que fomenta la asociatividad para la pyme en Colombia.

Esta apreciación está equivocada. Cuando las empresas trabajan mancomunadamente, la asociatividad reduce costos y ofrece competitividad. Da poder de negociación y abre la puerta a conocimientos y know how. Fortalece comercial, logística y operativamente a las empresas asociadas. Les permite producir a escalas antes inalcanzables, fabricar productos que antes no eran factibles, y especializarse.



Poder de negociación

¿Cuáles son los beneficios reales de la asociatividad? Uno de los primeros resultados es el poder de negociación. Pero también se logran dividendos al compartir información, hacer una comercialización conjunta y mejorar la logística.

Definitivamente, no hay nada como la ventaja que confiere la unión de varios empresarios para superar un problema con un proveedor o para negociar mejores condiciones para capacitaciones o certificaciones conjuntas, antes demasiado costosas.

Anipan es una asociación de 64 panaderos de Cali del programa BID-Acopi que inicialmente se agrupó para superar las deficientes circunstancias en que recibían su materia prima y las difíciles condiciones de pago que les imponían sus proveedores de leche. Como explica Diego Muñoz, gerente de Anipan, después de amenazas de parte y parte entre los panaderos y lecheros, estos últimos cedieron pues las empresas reunidas eran "un cliente" demasiado importante. Anipan compraba más de 17.000 bolsas diarias. Así, Colanta ofreció un descuento del 20%, propuesta a la que se unieron otras empresas lecheras como Uno A, San Fernando y Puracé. Por otra parte, los panaderos de Anipan hoy compran su materia prima con términos de referencia que especifican calidades y cantidades.

Muchas alianzas también usan este poder de negociación para conseguir mejores condiciones de pago a la hora de capacitar conjuntamente a los trabajadores de sus empresas y conseguir certificaciones, entre otras.



Compartir información

Hasta este punto, los beneficios representan un buen comienzo, pero no implican un mayor grado de compromiso de la empresa con la alianza. La "intimidad" de las empresas sigue básicamente intacta. Y precisamente superar esta etapa confiere aún mayores beneficios y resultados para los empresarios. Es decir, entre mayor sea el grado de "intimidad" que se exigirá de la empresa con las demás y viceversa, mayor será el beneficio.

Una de las maneras en que se puede crear esa intimidad es comenzar por uno de los activos más valiosos de una empresa: su conocimiento. Muchas veces, esto se convierte en un requisito dado que las empresas de una alianza suelen necesitar nivelación técnica en particular para acceder a certificaciones, lo que representa una excelente oportunidad para hacer benchmarking.

Como comenta Oliver Ortega, de Asomet, alianza de siete empresas de metalmecánica en Barrancabermeja del programa BID-Acopi, compartir información fue la única manera en que los empresarios por fin entendieron que la alianza era gana-gana y no al contrario. En la medida en que Asomet compartía información, sus empresas empezaron a revaluar criterios técnicos. Así, "comenzaron a ver cómo las piezas rendían más", dice Ortega. Hoy, Asomet tiene convenios para compartir maquinaria y operarios. "Los secretos se acabaron", dice Héctor Fabio Muñoz, empresario de la alianza. Por su parte, Prodes de ropa infantíl es una alianza de siete confeccionistas de ropa infantil de Medellín que, gracias a su certificación conjunta ISO, hoy hacen lo que jamás habrían imaginado, dice Norman Correa, empresario de la alianza. "Compartimos indicadores de gestión". Sobre los mejores indicadores de una, trabajan las demás para nivelarse.

Y la alianza de C.I. StarGroup les ha facilitado a los cinco fabricantes de calzado de Cali mejorar varios indicadores como ventas, utilización de capacidad instalada y exportaciones entre 15 y 20%, en promedio, en los últimos años, dice Gustavo Vivas, director del Centro de Productividad del Cuero de Cali.



Mucho más que comercializar

Muchas alianzas se fundan para fortalecerse comercialmente, mediante una comercializadora que representa sus distintos productos. Así, financian conjuntamente estudios de mercados objetivo que ninguna empresa sola podría alcanzar. De esta manera nació una alianza de empresas del sector de electrónica agremiadas en Asesel. Sin embargo, como dice Nelcy Cely, directora de Asesel, lo comercial fue apenas una excusa para unirlas.

Porque cuando las alianzas comienzan a coordinar operaciones o estrategias conjuntas florecen los resultados más tangibles. Por ejemplo, Anipan y StarGroup ya cuentan con marcas propias. Anipan tiene una marca de leche del mismo nombre maquilada por Colácteos de Nariño. Dado el gran espacio con que contaban en sus neveras y los problemas con sus proveedores tradicionales, los panaderos caleños decidieron lanzar una leche de marca propia. Hoy venden cerca de 77.000 bolsas mensuales. Por otra parte, StarGroup comercializa los zapatos de sus aliados en el exterior con su marca propia Xue.



Logística

A ciertas alianzas, el tema logístico les provoca muchos dolores de cabeza, pero también es un espacio donde hay mucha duplicidad por recortar. En otras palabras, esta área es particularmente fértil para aprovechar la asociatividad. Y a esto le apuntará Aldesa, una alianza de 18 empresas del sector de alimentos de Cali que ha venido trabajando con el programa BID-Acopi. Aunque comparten el 90% de sus clientes, cada uno los atendía individualmente, dice Diego Ríos, su gerente. La alianza no solo comercializa productos de las empresas, sino que también se convertirá en un operador logístico. Desde una bodega central se coordinarán los despachos de todas las empresas para utilizar mejor los camiones. Aldesa no solo aprovecha para generar una facturación única para sus clientes, sino que esta labor logística le permitirá a la alianza cumplir uno de sus objetivos primordiales de llegar a otros mercados nacionales, dado que los camiones que se dirijan hacia ellos se aprovecharán totalmente. Ya han hecho pruebas y esperan comenzar en junio de 2005.

Si bien mediante la asociatividad se pueden compartir labores logísticas comerciales y marcas, también es útil para ampliar capacidad de producción, desarrollar productos nuevos o viejos más eficientemente. Como dice Muñoz, de Asomet, la alianza metalmecánica les ha permitido a los empresarios de Barranca aumentar sus capacidades de producción sin invertir un peso. Pero también les ha permitido producir más eficientemente. Esto gracias a que con los convenios de cooperación, fabrican productos usando lo mejor de cada uno, lo que ellos llaman "ingeniería acumulada". Integrar procesos de metalurgia, metalmecánica, electrónica y hasta hacer pruebas es ahora más fácil. No tener una tecnología específica "ya no es una limitante", agrega.

Pero quizás uno de los mejores ejemplos de lo que se puede lograr con la asociatividad es el Programa de Desarrollo Empresarial Sectorial de ropa infantíl de Acopi. Con una inversión de $1.200 millones, repartida entre los siete confeccionistas de Medellín y recursos de leasing, la alianza construyó una planta para llegar al mercado externo. Dotada de moderna maquinaria, ubicada más cerca de proveedores y del aeropuerto y, en cumplimiento de todas las especificaciones técnicas, la fábrica cuenta con una capacidad de 250.000 unidades al mes frente a las 200.000 de las siete empresas por su lado.

La ventaja de la planta es que es más especializada. Los empresarios individualmente hacen una "recocha de productos", dice Correa, del Prodes de ropa infantíl. La fábrica se dedica exclusivamente al paquete completo y a la maquila. Sin embargo, en caso de que alguno de ellos se cuelgue con su producción o no cuente con las técnicas requeridas, la fábrica le produce lo requerido. Eso sí, "cobrándole precios normales", agrega Correa.

Estos ejemplos son formidables y otras alianzas aspiran a emularlos. En el corto plazo, Sinertic, una asociación de 20 empresas del sector de informática con ventas por más de $44.000 millones, montará su propia fábrica de desarrollo de software con exigentes certificaciones, para lo cual ya aseguró recursos. Según Brigitte Mayorga, gerente de Sinertic, la idea es que las 10 desarrolladoras de la alianza que invierten en ella le trasladen su trabajo. Ella, a su vez, les ayudará a penetrar mercados externos. Por su parte, los empresarios de Asesel también trabajan para integrar sus productos y hasta desarrollar unos nuevos para los mercados de Chile y Perú.

En últimas, la asociatividad en realidad apunta a la especialización o por lo menos les permite a las empresas hacer más de lo que saben. Esa es la idea. Aparte de la fábrica de Gectex, la alianza quiere crear centros comunes de servicios ubicados en sus instalaciones. Estos se dedicarían a hacer trabajos específicos como estampados y cortes, gracias a lo cual las empresas dejarían de hacer esos trabajos. Sinertic también quiere montar centros de servicios que se ocupen de las labores meramente administrativas de las asociadas.

Por su parte, Aldesa irá más allá de concentrar los trabajos logísticos de las asociadas. Según Ríos, eventualmente, las empresas tercerizarán las labores comerciales con Aldesa. Más aún, en la medida en que se afiance la labor de logística, habrá que desarrollar una marca propia, dice. Esto es, se tenderá a ofrecerle a la superficie un solo arequipe, por ejemplo, en lugar de ofrecerle tres como hoy. Esto implicará escoger qué empresa de la alianza se dedicará a fabricarlo.

Como estos ejemplos, muchos esfuerzos asociativos entre empresarios pyme en Colombia nacen con la ayuda metodológica y los recursos de fomento de terceros, como gremios, principalmente Acopi, cámaras de comercio, entidades gubernamentales y entidades multilaterales, como el BID. Pero estos apoyos no serán permanentes. "Poco a poco hay que ir saliendo de los proyectos", dice Galeano. Por ejemplo, los salarios de los gerentes de las alianzas BID-Acopi son pagados en parte por recursos de fomento. Todo lo cual plantea el próximo reto para estas alianzas: cómo sostenerse en el futuro.
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