TLC: Do you speak English?

Ya se dio la discusión sobre las bondades de los acuerdos, y también sobre sus repercusiones, pero poco o nada se ha discutido la incidencia de la reputación y las comunicaciones en esta nueva etapa de relaciones comerciales entre los países, y que van mucho más allá que saber hablar inglés.

Con la entrada en vigencia de los tratados, la reputación es un activo que no se puede pasar por alto. No basta con que la empresa colombiana o estadounidense, canadiense o europea sea multinacional, que sus productos sean de calidad, que los servicios que presta sean impecables, que su compromiso social supere el promedio de la industria, que el negocio sea rentable y que para cualquier profesional sea catalogada como un great place to work. Las variables de reputación son factores decisivos al momento de ingresar a un mercado y de tomar decisiones sobre alianzas estratégicas, lo cual tiene incidencia en la competitividad, que en últimas es el componente estructural de un tratado comercial de estas características. Si no se cuenta con un perfil definido público y privado, si no se comunica lo que se piensa y lo que es la compañía, es lo mismo que no existir. Y eso claramente va en detrimento de la competitividad.

Adicionalmente, para construir un perfil reputacional, también se deben tener en cuenta factores de management intercultural (no pensamos ni actuamos como en otros países, las empresas colombianas tienen su propia idiosincrasia, incluso ésta cambia según las regiones), factores de riesgo tales como entornos hostiles y comunidades con intereses opuestos, o simples aspectos cotidianos, como la burocracia y particularidades de cada empresa, que pueden afectar positiva o negativamente las relaciones comerciales entre quienes se benefician con este tratado.

El TLC no tiene por qué cambiar las comunicaciones de una empresa, pero sí las hace más necesarias para prevalecer en un escenario de alta competitividad.

Punto de partida: los actores comerciales, empresariales o prestadores de servicios deben contar una estrategia de comunicación y relacionamiento que les dé un perfil en función de los objetivos de su negocio previamente definida en función de sus necesidades. Si no la tienen, están en mora de empezar a construirla. Aquellos que la tienen, a pesar de tenerla, y ante el escenario que les define el TLC, deben hacer un análisis en profundidad del entorno en el que se desenvuelven, de los públicos a quienes afectan y de los factores diferenciales que le suman o le restan a su competitividad.

En el análisis seguramente identificarán problemas por resolver y percepciones erradas ante realidades que al parecer no son tan evidentes; los problemas requieren gestión, pero las percepciones erradas, requieren comunicaciones para evidenciar una gestión con resultados y diferencias ante sus competidores que las hacen más competitivas.

Las experiencias previas al TLC, ya dejaron enseñanzas

Salir del país de origen, donde la experiencia vivida genera un espacio de confort en el mercado, para penetrar nuevos mercados requiere valor, confianza, recursos y decisión política. Pero el éxito de estas incursiones también están suscritas a externalidades (regulaciones, clima, hábitos del consumidor, tendencias locales o internacionales) que en determinado momento pueden alterar los planes y por ende los resultados esperados.

Una de esas externalidades son las percepciones. En la sociedad colombiana, y en la estadounidense, existen preconceptos, opiniones o estigmatizaciones acerca de unos y otros. Por ejemplo, una compañía de EE.UU por el simple hecho de ser una multinacional, experta en explotación de recursos naturales, con una conciencia ambiental demostrada en su país y con la intención de generar desarrollo económico en Colombia, no es suficiente para que un amplio espectro de actores den por aceptadas percepciones que están vigentes en el país de origen. Y tampoco es cierto que una compañía colombiana, con experiencia en mercados latinoamericanos, con productos de calidad vaya a vender exitosamente sus productos en Estados Unidos, por el simple hecho de decir que en su país sus productos lideran el top of mind y el market share.

La reputación no se construye a partir de afirmaciones; se hace a partir de una gestión exitosa bien comunicada. Para ello es importante que quien ingrese a un nuevo mercado defina un plan de relacionamiento de largo alcance con actores clave; que identifique la agenda local en temas que lo atañen y temas que le gustaría incluir en esa agenda; y que de una forma metódica logre convertirse en un actor local de relevancia, y no ser simplemente un nuevo jugador pasivo atento al rumbo de los acontecimientos del mercado.

Una de esas externalidades son las percepciones. En todas las sociedades existen preconceptos, opiniones o estigmatizaciones acerca de unos y otros. Los TLC abren muchas puertas a muchos actores en ambas economías. Una mala administración de la reputación, puede acabar con grandes y dispendiosos esfuerzos económicos.


* Vicepresidente Ejecutivo Dattis Consultores