Opinión

  • | 2011/09/24 08:10

    Planeación estratégica paralela en la empresa familiar

    La planeación estratégica paralela se da cuando la familia empresaria logra generar una estrategia que abarca todos los ámbitos: la familia, el patrimonio, las empresas y la proyección profesional de sus miembros. La opinión de Gonzalo Gómez.

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Hace unos años me encontraba en un ejercicio de pensamiento estratégico de una empresa familiar Latinoamericana que tenía la capacidad de duplicar su tamaño en ventas anualmente, en un sector de altísimo riesgo, con una estrategia de apalancamiento que pondría nervioso a cualquier accionista y directivo. Los propietarios se mostraban muy satisfechos con los resultados, y confiaban plenamente en las personas que estaban a cargo… pero los principales directivos, que también pertenecían a la familia, no podían ocultar la tensión que les generaba estar al frente de esa empresa, pues no sólo estaba comprometido el patrimonio de la familia, sino que ante cualquier impase, podían terminar en dificultades jurídicas por ser representantes legales de una compañía con cientos de personas a su cargo.

Durante la sesión, los directivos tuvieron la oportunidad de expresar sus preocupaciones, y para sorpresa de los externos, todos los socios tomaron la decisión de salir del negocio. Para esta familia empresaria era más importante la tranquilidad y el bienestar de sus hijos y nietos, que tener sus acciones en la empresa que les había dado la oportunidad de construir una fortuna en pocos años, y que a futuro les permitiría acumular un patrimonio mucho mayor. ¿Cuántas empresas no familiares estarían dispuestas a sacrificar rentabilidad por cuidar el futuro de sus directivos, propietarios y familiares? Pienso que estas decisiones sólo se presentan en las empresas familiares.

Lo más sorprendente de este caso no fue la venta per sé, sino lo que la familia logró en menos de tres años con los recursos de la transacción. En primer lugar, vendieron un porcentaje de la empresa a un inversionista y conservaron otro tanto de las acciones. Adicionalmente adquirieron otras compañías en sectores distintos, pero con sinergias entre sí. También nombraron un Gerente que se encargaría de administrar los bienes inmuebles de la familia y ponerlos a producir, e invirtieron un pequeño porcentaje en títulos valores de alta liquidez.

El resultado fue sorprendente, pues pasaron de tener el clásico patrimonio de una empresa familiar, donde todos sus recursos están concentrados en una sola empresa, a construir un holding como una familia empresaria, con riesgo diversificado, un patrimonio con crecimiento sólido, con liquidez suficiente para cubrir las necesidades de los socios y con múltiples oportunidades de realización profesional para los directivos que estaban al mando de la empresa inicial.

Como vemos, las empresas familiares tienen un proceso de planeación estratégica distinto a las compañías no familiares. En este caso se observa como la visión de la familia y el deseo de tener tranquilidad, supera las expectativas naturales de los accionistas, como son obtener mayor rentabilidad y crecimiento de su patrimonio, llevándolos a generar una estrategia que abarca todos los ámbitos: la familia, el patrimonio, las empresas y la proyección profesional de sus miembros. Esto es lo que se conoce como planeación estratégica paralela.

A raíz de un ejercicio de pensamiento estratégico, esta familia tuvo la oportunidad de hacer un alto en el camino, evaluar lo que quería para su futuro y trabajar por él. ¿Escogieron la estrategia correcta? Nadie lo sabe. Lo que es un hecho, es que este caso es un claro ejemplo del impacto que la estrategia puede generar no sólo en las empresas, sino en nuestras vidas, en nuestros patrimonios y en el bienestar de actuales y futuras generaciones que con seguridad se beneficiarán del esfuerzo de aquellos que se dedicaron a pensar en una visión inspiradora.



Director Área Family Business. INALDE Business School, Universidad de La Sabana.
gonzalo.gomez@inalde.edu.co

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