No sume, multiplique

Tesco es una de las cadenas de grandes superficies más importantes de Inglaterra y desde 2008 es el cuarto minorista más grande del mundo – www.tesco.com –. Es famosa por su club de clientes que cuenta con 15’000.000 de tarjetahabientes. Pues bien, esta cadena se ha reinventado a sí misma a partir de una poderosa y bien cimentada orientación al cliente ya que en los 80 era solo considerada como una empresa de precios bajos, mala calidad y pésimo servicio al cliente hasta el punto que en esos años hizo carrera el término “doing a Tesco” asimilándola a fracaso en los negocios.

Para los 90 llegó a la dirección comercial su actual CEO, Terry Leahy el cual se propuso hacer un cambio extremo en la estrategia de la empresa orientándola radicalmente hacia el cliente. Hoy es una empresa multinegocio y participa exitosamente no solo en el comercio de víveres y vestuario sino en servicios financieros, telecomunicaciones, seguros médicos y dentales etc. Emplea 270.000 personas y vendió en el 2009 casi 34.000 millones de libras esterlinas.

Cuando Sir Leahy llegó al cargo a principios de los 90 se propuso soportar su estrategia sobre tres pilares: diferenciación de la competencia a partir de elementos que no fueran fácilmente imitables, centrar su gestión en el cliente y conseguir a partir de ellos un diseño de oferta comercial de alto valor. Ni más ni menos hizo una apuesta seria al largo plazo y además efectuó una lectura estratégica que apuntaba al centro de las soluciones; el cliente como generador de diferencias inimitables, productor de utilidades y garantía de crecimiento sostenible.

A partir de lo anterior, diseñó su famoso Tesco Clubcard pero no se quedó en el modelo ampliamente conocido en el mundo de las tarjetas de cliente preferente que lo único que hacen es producir invitaciones masivas a conseguir descuentos sin lecturas específicas sobre las preferencias de cada cliente, su entorno, sus particularidades y preferencias. Dedicaron sus esfuerzos de conocer a fondo el cliente, leyeron adecuadamente el mandato de la alta dirección en cuanto a centrase en el cliente e iniciaron un camino de análisis de la información de cada uno. Es decir, al verdadera filosofía CRM en los negocios; relacionamiento uno a uno.

Tesco actualmente tiene segmentada su base de clientes del club en 16.000 micro segmentos que les permite conocer a cada cliente en su entorno, su estilo de vida y sus costumbres y preferencias para enviarle por ejemplo a su cliente Hellen Stainword, - mujer viuda, de 64 años, con dos hijos, jubilada, amante de los gatos, del ejercicio en gimnasio, del vino, The Beatles, Mozart y de las frutas tropicales -, un correo quincenal en el cual la saludan por su nombre, le preguntan por su gatico angora de 6 meses que se llama Linny y le cuentan la última novedad en alimento para su mascota que acaba de llegar a la tienda, que le dará un alimento sano y le facilitará la digestión. Esa es una oferta es especial para gatos angora y su precio es de solo 1,99 libras esterlinas por una bolsa de 250 gms. A Hellen le llegará su correo con productos especiales para ella posteriormente, pero siempre sentirá que el trato que tiene de Tesco y por ser miembro del Club será individual, leyendo particularmente su estilo de vida.

La tecnología, la información que se puede reunir hoy sobre los consumidores, su actualización permanente y un buen equipo de analistas de información que profundicen en los datos que tienen, pero sobre todo, una gran dosis de sentido comercial, de contacto con el cliente, consiguen impactar al consumidor con acciones precisas que los llevan a ser leales a su proveedor. El cliente no solo busca precio como su único factor para decidir la compra, busca servicio, información que lo reconozca con oportunidad y sin equivocaciones. El gran secreto de Tesco es que ha soportado su crecimiento sobre las necesidades y las expectativas de los clientes y ha ido entregándoles atractivos para ser más fieles a ellos cada día y con ello ha profundizado su participación en el bolsillo de ellos.

Las empresas tienen hoy una mina de información y aun están sentados sobre ella sin utilizarla, todavía se resisten a tener un equipo de analistas de información que saliendo de sus puntos de venta o del análisis permanente de los contactos de los clientes a través de sus líneas de Servicio al Cliente, construyan una relación uno a uno como lo ha hecho Tesco. He ahí un caso de éxito, el signo que muchas empresas en Colombia deberían imitar con la seguridad que cualquier dinero que inviertan en ello, redituará no bajo el signo MÁS, sino bajo el signo POR.