Mediar en los conflictos de las empresas familiares

En mi rol de consultor patrimonial, atiendo desde hace meses a una empresa familiar agroindustrial de un país de la región andina, que por razones de confidencialidad me abstengo de nombrar, pero cuya familia me autorizó a que les contara a los lectores de Dinero.com su caso, por considerar que pude ser útil para otros muchos empresarios familiares de Colombia y el continente.

Desde la primera consulta encontré una situación bastante complicada, dada la morfología de la familia, compuesta por ocho hermanos de origen humilde. Su padre escasamente logró proveerles una educación formal muy elemental. Solo dos de ellos, los menores, lograron graduarse como profesionales en la universidad, con la financiación y ayuda económica de los seis hermanos mayores. Para ellos, todos hombres, el hecho que los menores terminaran la universidad fue un logro que les generó una enorme fraternidad. Los hermanos menores con el tiempo fueron asumiendo puestos clave en la empresa familiar. Se obsesionaron con el trabajo, posiblemente como resultado de su profundo agradecimiento con toda la familia por el esfuerzo inicial de lograr que ellos fueran los primeros profesionales universitarios en la historia familiar y en 35 años, hicieron crecer la empresa de manera muy exitosa. Tanto, que podíamos hablar de una pequeña multinacional, muy reconocida en su país de origen y que actualmente tiene alrededor de 3.000 trabajadores

Pero el tema se complicó porque hoy en día cada hermano de los mayores tienen entre 5 y 10 hijos con diferentes mujeres.

Esta situación familiar da una población de 42 primos, más otros dos hijos de uno de los menores. El otro hermano nunca se casó ni tuvo hijos. Para hacer un poco más complicado el tema, los hermanos están entrando en la ‘tercera edad’, y algunos de los hermanos medios saben de su existencia pero ni siquiera se conocen.

Obviamente todas estas circunstancias han generado diferentes preocupaciones y muchos interrogantes. ¿Vale la pena vender la compañía y repartir la herencia? ¿Qué pasará con la empresa o el patrimonio a futuro? ¿Cómo se dividirá el patrimonio familiar? ¿Por cada rama familiar? ¿Quiénes quedarán manejando la empresa? ¿Cómo se debe abordar el tema de la comunicación entre socios el día que los padres falten? ¿Cómo reaccionarán las diferentes ramas familiares y como lo harán al interior de cada rama familiar? ¿Qué amenazas se ciernen sobre la empresa, sobre la familia y sobre el patrimonio? ¿Cómo se impondrán los diferentes miembros familiares, por medios jurídicos? ¿hay otras alternativas? ¿Será que una parte del patrimonio familiar quedará en manos de los abogados en caso que se sumerjan en diferentes conflictos jurídicos?

La mediación como instrumento no hostil permitió hacer un análisis de los diferentes escenarios y lograr una cadena de comunicación donde se socializó este análisis y se logró enfatizar que la solución era mucho más sana para todos, solo utilizando los abogados una vez, todas las partes llegaran a unas reglas de juego fundamentales, sobre cómo se harían los diferentes procesos. Básicamente se enfatizó que el no tener o trabajar estas reglas los pondría en un escenario de perder-perder y que lo que se debe buscar es un solo escenario de ganar-ganar.

Los miembros de la familia acogieron y luego pactaron varias reglas de juego. Entre ellas menciono las más estratégicas:

La principal meta y objetivo era el de mantener la empresa sana y por fuera de los posibles conflictos familiares.

Para efectos del manejo de la empresa, el hermano menor (que no tiene hijos), serviría como mediador y para algunos temas como el líder familiar. Sobre todo el día que falten los demás hermanos.

No se descarta la posibilidad de una dirección de la empresa en manos de externos a la familia así como también de su junta directiva, compuesta por externos a la familia.

La creación de un Comité de Socios diferente de la asamblea de accionistas. Se reunirá por lo menos tres veces al año, principalmente para que mantener a la familia informada sobre todos los temas de la empresa.

Los hijos se comprometen a acogerse sin excepción, a los términos determinados por sus padres sobre la sucesión patrimonial, especialmente sobre las acciones de la empresa y cada rama familiar gestionara esto de manera independiente, inclusive con la opción de que algunos de los hijos se les entregue dinero o propiedades a cambio de las acciones. Esto reduce el número de herederos o accionistas futuros por rama familiar.

Todo esto entre otras reglas adicionales.

En fin, después de más de un año de trabajo intenso siento una gran satisfacción al ver un panorama mucho más claro para los ya casi 3.500 empleados en la empresa, y de haber impuesto la filosofía china en esta familia, donde en vez de volver la crisis un conflicto, la volvieron una enorme oportunidad para evolucionar y crecer como personas, forjando un bello ejemplo digno de mencionar. Por esta razón me solicitaron hacer este articulo

El hecho de que todavía todos los hermanos vivan y estén profundamente preocupados por el futuro de sus familias y de su empresa, generó una situación ideal para poner sobre la mesa muchos de los temas que serían potencialmente objeto de conflicto.

Otra sería posiblemente la película si se hubiera esperado a que solamente uno de los hermanos hubiera faltado.

Invitamos a los lectores a seguir este bello ejemplo donde la mediación es la alternativa al conflicto; definida como un sistema alterno a las usuales confrontaciones de tipo jurídico que implica algún nivel de hostilidad y que implica la participación de un externo neutral, cuyo objetivo es ayudar a todos para que puedan negociar de manera colaborativa y llegar a una resolución aceptada por todas las partes se pueda imponer.

 
Asesor de patrimonios y legados familiares Family Council Wealth Planning Consulting, FCWPC.
rauls@fcwpc.com