Opinión

  • | 2011/06/26 13:00

    La estrategia empresarial: más cerca del póquer que del ajedrez

    Algunos teóricos de la administración sostienen que los negocios funcionan como una partida de ajedrez. Eso tiene una implicación fuerte en el tipo de estrategia que se debe usar. Pero la vida no funciona como ese juego. Es más parecido a un juego de azar. La opinión de Mauricio Sanabria.

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Múltiples autores, desde hace tiempo, han destacado la relación que el campo de la estrategia tiene con el ajedrez. En los últimos años, tal vez el más destacable de ellos es Robert S. Graber, de la Universidad de Arkansas, para quien existe un claro paralelo entre la estrategia en el ajedrez y la estrategia de negocios, y quien afirma además que la práctica de este juego puede ayudar a los estudiantes de administración, de finanzas y de economía a mejorar su desempeño profesional.

Esta consideración no es del todo extraña. El ajedrez, así como el Go (Weiqi) u otros similares, es considerado un juego de estrategia. En una partida, dos individuos deben desplegar estrategias completamente racionales con base en criterios establecidos. Salvo lo concerniente al devenir del juego, la información con la que cuentan es perfecta. Todas las fichas están expuestas sobre el tablero y se conoce la forma en la que ellas pueden moverse. El ajedrez es, en efecto, un juego de estrategia, pero no un juego de azar.

A pesar de lo señalado por Graber y otros autores, las condiciones que plantea este juego cada vez se apartan más de las existentes en el mundo actual de los negocios. En este contexto: a) no son sólo dos jugadores quienes compiten; b) aunque existen criterios establecidos (normatividad, acuerdos comerciales, contratos, etc.) la mayor parte de la estructura del juego está por construir o es susceptible de transformarse (por factores tan diversos como la innovación, la desconfianza, la corrupción, etc.); c) la información es imperfecta, confusa y asimétrica; d) la estrategia empresarial no responde completamente a criterios racionales; y, e) el azar, la incertidumbre y la indeterminación, cuentan.

Por estas razones, si lo que se busca es una metáfora lúdica que describa e ilustre el mundo de la estrategia empresarial en la contemporaneidad, más que al ajedrez, convendría recurrir a un juego como el póquer.

Como lo recuerda el periodista Francés Franck Daninos en su reciente Histoire du poker, este juego, ha ocupado un rol muy destacado en el surgimiento y desarrollo de la principal economía del mundo. Según sus hallazgos, es frecuente que un hombre de negocios norteamericano juegue póquer, y en algunos círculos, es casi una limitante que no lo haga.

John Von Neumann y Oskar Morgenstern, dos de los autores más representativos para la administración, las finanzas y la economía, así como para muchos otros dominios, también lo hacían. De hecho, ellos desarrollaron su famosa teoría de juegos investigando, entre otras cosas, la matemática de este juego.

Durante las dos décadas que precedieron a la publicación de su afamado libro Theory of games and Economic Behavior, en 1944, ambos (aunque particularmente Von Neumann) se dedicaron a estudiar, más que los aspectos racionales de este juego, elementos como el engaño, las señas, las señales y pistas que, en el contexto de las reglas del juego, le proporcionaban a los contrincantes una imagen que no necesariamente correspondía con la realidad de la situación de un jugador determinado.

Como el ajedrez, el póquer es un juego de estrategia, pero a diferencia de éste, es también un juego de azar. En él no todas las fichas están en el tablero, no toda la información está a disposición de los competidores, pues hay algunas cartas que pueden permanecer ocultas.

Por esta razón, el póquer es un juego en el que la incertidumbre debe ser asumida por los competidores como un fundamento de su interacción, en el que sus estrategias deben desplegarse en un contexto de información imperfecta, asimétrica, y en no pocos casos confusa, o incluso falsa. Es un juego en el que, no sólo la razón tiene cabida, sino en el que aspectos como la intuición, el “olfato”, el impulso y la interpretación subjetiva de señales del entorno son fundamentales para comprender las decisiones de los actores.

El entorno empresarial actual se parece más a una tabla de póquer que a un tablero de ajedrez. Es un espacio en el que alguien como Bill Gates puede venderle a IBM un sistema operativo (MS-DOS) sin aún tenerlo en su poder. Un lugar en el que varias compañías (como Bear Stearns o Lehman Brothers), en el contexto de la crisis de 2008, obtienen buenas evaluaciones (A2 o superior) por parte de las agencias calificadoras de riesgo, poco antes de quebrar. Un medio en el que el simple anuncio de la aprobación de una licencia médica para Steve Jobs, a comienzos de 2011, genera una baja en las acciones de Apple.

La buena noticia es que la estrategia, así como los demás campos del management, ha comenzado a incorporar estas consideraciones en su discurso y su práctica. Son significativos los avances que en este sentido han hecho autores como Ralph Stacey de la Universidad de Hertfordshire (Reino Unido) o Bill Mckelvey de la Universidad de California, en Los Ángeles (UCLA, Estados Unidos). Ambos, inspirándose ampliamente en las llamadas “ciencias de la complejidad”.

En esta nueva perspectiva, la estrategia no sigue un modelo más bien analítico y racional, a la manera del postulado por autores como Kenichi Ohmae, de McKinsey & Company. No se aproxima a una situación como la que describe un juego de ajedrez.

La estrategia empresarial, en este nuevo contexto, asume abiertamente el azar, el riesgo, la incertidumbre y el caos. Por ello, se preocupa por incorporar conceptos como: flexibilidad, aprendizaje, adaptación, auto-organización, improvisación, bricolaje (pienso en Karl E. Weick, de la Universidad de Michigan), interpretación subjetiva, intuición (recuerdo a Henry Mintzberg, de la Universidad McGill), e incluso, la emoción como complemento, y a veces fundamento, de la razón (considero ahora a Humberto Maturana, de la Universidad de Chile). Todos ellos, elementos más bien ausentes en una partida de ajedrez, pero abiertamente presentes en una de póquer.

Así, pese a lo que postulen algunos otros autores, la estrategia empresarial, en la actualidad, puede aprender más de un juego de póquer que de uno de ajedrez. De un juego de estrategia en el que están también presentes el azar, las señales, la interpretación, el riesgo, la intuición, el engaño y las emociones, tal y como visiblemente lo están en el mundo de los negocios.


El autor es profesor de la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario

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