La estrategia en la empresa familiar

En repetidas ocasiones, al hablar con altos directivos de las empresas familiares de Latinoamérica, he encontrado que en este tipo de organizaciones no existe una estrategia clara, explícita y conocida por todo el cuerpo directivo y sus colaboradores. Con la entrada en vigencia de la Ley 1258 de 2008 que regula la Sociedad por Acciones Simplificada - SAS, éste fenómeno puede crecer, debido a que si no se estipula la creación de una junta directiva estas sociedades no están obligadas a tener una Junta Directiva, que finalmente es la encargada de desarrollar la estrategia de las organizaciones, aunque vale la pena aclarar que desde antes de esta ley, muchas empresas tenían Juntas Directivas en el papel, sólo para cumplir un requisito legal.

Por lo anterior podríamos decir que el problema no está en la ley, pues con la llegada de la SAS, Colombia ha tenido un gran avance en materia de sociedades, se eliminaron formalismos, exigencias y trámites que hacían difícil la creación de una empresa; y se obtuvieron la libertad y flexibilidad que muchas empresas familiares necesitaban para hacer operativos sus acuerdos, incluso sus protocolos de familia.

Con el auge que han tenido este tipo de sociedades, que a mayo de 2010 alcanzaban una cifra de 32.000 compañías creadas, viene también una gran responsabilidad para el gobierno y las cámaras de comercio, respecto a la formación de los empresarios en temas como la importancia de contar con una Junta Directiva conformada en parte por profesionales independientes, de tener una estrategia y un revisor fiscal, entre otros que ya no son requisito para estas sociedades en particular.

Una de las características de las empresas familiares es la concentración del poder en pocos propietarios y el hecho de que éstos suelen trabajar como directivos en la organización los hace más propensos a caer en las obligaciones del día a día y no a pensar en una estrategia que impulse el crecimiento de la empresa, lo cual se facilita mucho con la instauración de una Junta Directiva. Hace un par de años conocí una empresa en la que el propietario-directivo le indicaba al resto de la organización lo que debía hacer siguiendo un instinto que le permitió alcanzar muchos triunfos. Esta persona no creía en los beneficios de una Junta Directiva y siempre decía que esto era para grandes organizaciones y no para las pequeñas empresas. Cinco años después de realizar mensualmente sesiones de Junta Directiva con externos independientes de diferentes sectores y amplia trayectoria, así como de realizar ejercicios de planeación estratégica con sus directivos, su patrimonio logró quintuplicarse. El sector en el que se encontraba esta empresa no sólo tenía oportunidades de crecimiento en su actividad comercial sino también había una coyuntura que permitía realizar una integración vertical. La Junta Directiva identificó estas oportunidades y como resultado se obtuvo este sorprendente crecimiento.

En ocasiones he visto que las mejores ideas respecto a nuevos productos surgen desde los colaboradores que atienden a los clientes, puesto que ellos son quienes conocen de cerca las necesidades del mercado, por esto es tan importante abrir canales de comunicación en doble vía, tanto para informarles la estrategia, como para que ellos aporten en su mejora continua.

También conozco otros casos en que estas valiosas ideas se terminan desvaneciendo en los pasillos, desmotivando a aquellos que tienen iniciativa o haciendo que se adapten a una burocracia en la que no están informados del norte a seguir en la empresa y se limitan a cumplir sus obligaciones en cargos vitalicios.

Como vemos las empresas pueden funcionar sin problemas en el corto plazo sin una estrategia, aunque en el largo plazo se corre el riesgo de estancarse y de gastar valiosos recursos en el día a día, que podrían ser invertidos estratégicamente para obtener mejores beneficios y hacer crecer a la organización. Cuando hay una estrategia conocida por todos y que se adapta a los cambios del entorno, las empresas comienzan a generar una cultura de dinamismo, con equipos de trabajo que estimulan la innovación en las personas. Estás características han sido identificadas en las empresas familiares exitosas. Espero que sus compañías puedan hacer parte de este selecto grupo.


El autor es director del área de Empresas Familiares-INALDE, Universidad de La Sabana
gonzalo.gomez@inalde.edu.co