El asunto que trataremos en esta ocasión se origina en una inquietud planteada por uno de los directivos de Recursos Humanos de una importante organización empresarial colombiana así: “si hace falta estamos dispuestos a pagar muy bien por las innovaciones que haga la gente, pero necesitamos hallar la manera de que innoven más”.
Para este amigo y para muchos otros que tienen la inquietud muy válida de cómo disponer incentivos y estímulos para fomentar la innovación va la siguiente reflexión.
Uno de los momentos de innovación más conocidos y divulgados es el hallazgo de Arquímedes sobre el principio de la densidad de los cuerpos. En su momento el rey de Siracusa, mecenas de Arquímedes y, quizá, animado por una pregunta similar a la inquietud planteada arriba, recurrió a convocar a Arquímedes y plantearle la pregunta de cómo determinar si una corona era realmente de oro o si era una pieza dorada hecha con un metal no-precioso.
Se dice que Arquímedes caviló intensamente para tratar de resolver el problema pero solamente al abandonar esta ardua actividad, cuando fue a tomar un baño, llegó a encontrar la respuesta. Tras observar que, como cabe esperar en un baño, su cuerpo desplazaba parte del agua al sumergirse en ella. Entonces Arquímedes, salió corriendo desnudo del baño y corrió por las calles de la isla gritando “¡Eureka!” (“¡lo encontré”).
La mayoría de los textos introductorios de psicología relatan un experimento realizado por Karl Duncker en la década de 1940. Duncker le presentaba a los participantes en su experimento un problema: debían hallar la manera de adherir una vela a la pared para evitar que al ser encendida su cera ensuciara la mesa y para ello les proporcionaba ciertos materiales. Algunos de los participantes recibían una caja de fósforos y algunas tachuelas. Estas personas encontraba muy difícil resolver el problema, tardaban mucho tiempo ensayando fórmulas como calentar la vela con los fósforos y adherirla a la pared y al final muy pocos hallaban una solución efectiva. Mientras tanto, a otros sujetos los mismos materiales se les presentaban de una manera distinta: la caja se les entregaba abierta y vacía y los fósforos los recibían fuera de su caja, también recibían algunas tachuelas. Para los sujetos de este segundo grupo el problema resultaba fácil de resolver: ellos clavaban la caja de fósforos a la pared usando las tachuelas y luego fundían algo de cera para fijar la vela en la caja así fijada.
La tesis de Duncker para explicar esta diferencia ha venido a conocerse con el nombre de “fijación funcional” pues él veía que la diferencia en la dificultad que encontraron los dos grupos radicaba en que para el primer grupo la “caja de fósforos” era percibida como una unidad funcional fija mientras que al presentar la caja separadamente de los fósforos dicha unidad se rompía.
Haciéndose una pregunta similar a la que planteaba nuestro directivo de Recursos Humanos, Glucksberg resolvió repetir el experimento de Duncker ofreciendo incentivos a los sujetos que lograsen terminar exitosamente la tarea de adherir la vela a la pared.
Así, se comparó el desempeño de personas que atravesaban por las mismas condiciones de Duncker, con el de participantes a los que se les ofrecieron incentivos por obtener una solución efectiva. El resultado de Glucksberg constituye un hallazgo verdaderamente perturbador: en la situación difícil (donde los fósforos se encontraban dentro de la caja) los sujetos incentivados exhibían un desempeño peor que los sujetos a los que no se les ofrecía incentivo alguno. Es decir, los participantes que se enfrentaban con el reto de romper la fijación obtenían mejores resultados cuando NO recibían incentivos por terminar la tarea. Al contrario, los sujetos que podían recibir un incentivo por resolver el problema en la condición en la que los fósforos estaban fuera de la caja, lograron resolver el problema más rápido que todos los demás… ¡es decir que los incentivos facilitan la solución cuando ella es más evidente!
¿Qué hace que la innovación eluda, de manera tan dramática, la posibilidad de incentivarla? ¡Quizá podamos ver con nuevos ojos el problema del incentivo!
La famosa teoría de prospectos de Kahneman y Tversky nos ayuda a entender lo que ocurrió en el experimento de Glucksberg y a crear un fundamento para diseñar un sistema de incentivos:
Los sujetos que se encontraron en la condición de mayor fijación (la unidad de la caja de fósforos) deben romper un paradigma para resolver el problema mientras que los sujetos que encuentran los fósforos fuera de la caja ya encuentran una línea segura para resolver el problema. Romper un paradigma generalmente encierra riesgos. En este caso, como mínimo, el riesgo de no encontrar una solución. Por su parte Kahneman y Tversky nos han mostrado que cuando nos enfrentamos a situaciones en las que debemos elegir entre algo seguro y algo arriesgado y la situación se muestra dentro de un marco negativo (allí es posible perder), los seres humanos preferimos tomar el riesgo… no obstante, cuando al elegir entre una opción segura y una opción arriesgada dentro de un marco positivo (donde es posible ganar), nos aferramos a lo seguro.
En vista de lo anterior, es muy posible que en la condición de mayor fijación, allí donde es necesario tomar más riesgos para encontrar la solución al problema, ofrecer un incentivo (ganar) cambia el marco por uno en el que los sujetos tenderán a usar las fórmulas que mejor conocen para intentar alcanzar la solución (y con ella el premio)… este camino, sin embargo conduce a menos soluciones efectivas en esta condición.
Así, para incentivar el logro de soluciones creativas en este tipo de circunstancia, los incentivos deberían promover el recurso a acciones arriesgadas (como la de romper paradigmas). Encontramos en la práctica organizaciones que han diseñado maneras efectivas de incentivar la innovación (por ejemplo 3M y Google) y ellas lo hacen, no mediante estímulos a los resultados como tales sino enviando la señal de que la firma acompaña al innovador en su búsqueda y lo apoya en que tome riesgos y lo acompaña al hacerlo. Las dos firmas mencionadas han adoptado sistemas en los que se pide a los innovadores que dediquen parte de su tiempo a incurrir en este tipo de riesgos.
En el caso de 3M, existe regla del 15%, mediante la que a los ingenieros se les permite que inviertan el 15% de su tiempo (pago) en acometer nuevos proyectos de su interés.
En el caso de Google el incentivo es del 20% (es decir uno de cada cinco días) para que las personas trabajen en proyectos en los que pueden fracasar. ¡Eureka! Dado que tenemos evidencia sobre las tendencias humanas a preferir o eludir riesgos en determinadas circunstancias, hemos encontrado aquí el fundamento para incentivar la innovación. No obstante, este tipo de incentivos deben ser ofrecidos en un contexto en el que los innovadores potenciales no reciban el mensaje de que en el tiempo de riesgo pueden ahora salir a tomar un baño.