Opinión

  • | 2009/03/12 00:00

    ¿Es la redundancia un factor ventajoso para las empresas de familia?

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Inicialmente, esta es una pregunta que podría parecer un poco complicada, pero que a lo largo de las dinámicas observadas en las empresas familiares, toma una relevancia importante para la continuidad de las mismas.

 

Antes de empezar, es preciso definir a que llamamos “REDUNDANCIA”.

 

Redundancia en un término que se utiliza en Ingeniería de Sistemas. Nuestra intención es llevarlo a los procesos de dirección de negocios.

 

La redundancia se define como la habilidad de un sistema para permanecer funcionando normalmente en el evento de una falla de un componente. Generalmente, esto se logra teniendo componentes de apoyo que efectúan funciones duplicadas.


La redundancia puede ser sistémica o modular. La sistémica es cuando se duplica un módulo en una configuración permitiendo reemplazar un módulo por otro, casi que indistintamente. La redundancia modular es la duplicación de módulos reemplazables, totalmente autónomos, en una configuración flexible que permite que cada módulo reemplace una función de dicha configuración.

 

Y ¿Cómo se lleva este término a la dirección de empresas? Estamos hablando de personas que desempeñan cargos de la parte superior del organigrama de la compañía. ¿Qué sucede cuando falla una de las personas claves? O se la reemplaza, o varios de los pares y/o subalternos asumen funciones que le correspondían a esta persona.

 

Cada persona dentro del organigrama tiene una serie de funciones y tareas, que son más “particulares” en la medida en que se asciende en el mismo, de allí que cuando falta una persona, solo lo puede hacer por un tiempo limitado y en ocasiones sin desligarse totalmente de la empresa.

 

En las grandes corporaciones, por regla general toda función debe ser conocida al menos por el responsable de la misma y:

a. Uno o varios de sus pares conocen sus funciones.
b. Sus subalternos tienen subdivididas sus funciones.

Esta situación hace que estas empresas requieran de un número mayor de personas para hacer las labores. Pues si se tuviese solamente el número requerido de personas, y fallase alguna, por cualquier causa (enfermedad, muerte, renuncia, etc.), no habría quién ejerciese sus funciones, bien porque no las conocen o bien porque no tienen el tiempo, puesto que esto implicaría descuidar sus propias labores.

En la medida en que se asciende en el organigrama, el problema se vuelve más complejo, pues aunque por ejemplo, si el Gerente de ventas falla, seguramente sus funciones serán asumidas por sus subalternos y por un par o un superior, mientras se consigue el reemplazo, todos estos tienen que reducir su atención a sus propios asuntos para suplir esta falla.

Esto implica que ciertos conocimientos de posiciones diferentes a la propia, deben ser adquiridos por la eventualidad de una falla.

En la empresa familiar, por su propio carácter, los miembros de la familia que ocupan los cargos superiores, poseen un conocimiento de la empresa, que hace que puedan con mayor facilidad (y autoridad?) suplir la falla de cualquier funcionario.

Si un miembro de la familia, que se encuentra preparado profesional y laboralmente, puede suplir las fallas, la necesidad de la redundancia se reduce notoriamente. De allí la pregunta que encabeza este escrito. ¿Hasta donde en una empresa familiar se pueden manejar las cosas con menos personal, debido a que la necesidad de la redundancia es mucho menor?

Este tema no ha sido abordado por los estudiosos del tema de empresas familiares.

Intuitivamente parecería que hay una ventaja, sin embargo hay que hacer estudios que permitan establecer si esta ventaja es real y significativa, sin perder de vista la importancia de contar con miembros de la familia que se encuentren preparadas y capacitados para los cargos que puedan desempeñar.

Entre tanto, los miembros de las empresas familiares deben continuar conociendo sus negocios, de forma tal que ningún externo pueda convertirse en un individuo indispensable para la organización. Esto se logra teniendo un conocimiento de todas las áreas de la empresa por parte de algún miembro de la familia. E incluso si es necesario que algún miembro de la familia estudie algún tema muy especializado, para no depender de un externo único conocedor, esta preparación debe ser una prioridad para la dirección familiar y para la organización misma.


En los casos en que por razones de número, o de imposibilidad de que algún miembro de la familia conozca un área específica dentro de la empresa, considere siempre la posibilidad de crear una redundancia, con el objeto de nunca depender de una persona. En otras palabras, el ir pensando en formar a un segundo o en determinado caso, a un sucesor evitará que las empresas se mueran en el momento en que su fundador o la persona que tiene todo el conocimiento ya no esté.

* Consultor para Empresas Familiares- FCCIG -Family Council Consulting International Group

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