Opinión

  • | 2010/01/28 11:25

    El síndrome del “neoejecutivo” y la comunicación interna

    Nada más dañino para el ambiente organizacional que los rumores de pasillo. Se deben tener canales de comunicación empresarial claros y bien estructurados, pero también jefes que sepan oír y que sepan recibir críticas. Opinión de Santiago Ocampo.

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Marcela Rojas, gerente de marca de una importante multinacional, tiene en sus manos un proyecto clave para su equipo y la compañía: el lanzamiento del producto que será, según la empresa, un éxito en ventas en el país. Sin embargo, ella aspira a más retos y hará hasta lo imposible por lograrlo.

Marcela se ha formado en las mejores universidades del país y tiene entre sus planes de corto plazo realizar un MBA. Recién casada, 5 años de experiencia y un futuro prometedor. Su jefe la admira por su empeño y foco en resultados. Su equipo de trabajo es competente y piensa que Marcela tiene buen conocimiento pero, aunque no tiene gran experiencia, parece tener la razón cuando habla y dirige. Organiza bien el equipo y delega sin problema, aunque a veces parece que nada le gusta, que todo podría ser mejor y que nada la deja contenta, al menos eso se rumora en la oficina.

En el área de finanzas no es muy admirada ni tampoco querida. Suele ser déspota y poco amable con el personal de esta área a quiénes trata como empleados de segunda categoría que se interponen entre ella y el logro de los objetivos de trabajo pues, según ella, no son eficientes y rápidos con sus consultas. En gestión humana saben bien que Marcela tiene un temperamento fuerte y que a veces se cree de “mejor estrato” que todos, pero saben que es muy admirada por los grandes jefes pues cumple y supera sus objetivos. Les preocupa que su equipo de trabajo haya manifestado en varias oportunidades que quieren mirar otras alternativas de trabajo en la compañía.

Julián Restrepo, su par en la otra gerencia de marca, admira la capacidad de trabajo de Marcela, pero le parece injusto que en las reuniones del staff de marketing ella se adjudique como suyas todas las ideas que su equipo ha generado para el beneficio del negocio y que, peor aún, culpe a su equipo de los errores que él sabe ella cometió.

Marcela es hábil a la hora de presentar sus ideas y resultados. Además de tener una figura y presentación agradable domina el inglés y el francés, lo que para su jefe es admirable y la destaca sobre los demás del equipo. Es muy eficaz con sus presentaciones e identificando lo que el jefe realmente quiere escuchar. Suele entablar conversaciones de tipo social con su jefe: ¿Te acuerdas de…? ¿Qué has sabido de…? “Me encontré a fulanito el otro día almorzando…” en fin.

A Adriana, que trabaja en el equipo de Marcela, le parece muy “maleducada” pues cada vez que tiene reunión de equipo Marcela no se despega del Blackberry y no presta la suficiente atención a las presentaciones. Adriana se siente menospreciada, irrespetada y está aburrida con su jefa.

Esperanza, la secretaria de marketing, citó a reunión interdisciplinaria para coordinar todo lo referente al lanzamiento y la citación llegó como un baldado de agua fría para los invitados pues saben que es Marcela la que convoca. Aceptaron sin titubear pues saben que Marcela tiene poder con el staff directivo y una queja suya podría ser fatal. De hecho, el staff, desconoce la insatisfacción que tiene buena parte de los asistentes a esta reunión, y salvo algunos rumores de pasillo, por ahora su imagen de ejecutiva eficiente, amable y cercana pesa mucho.

Fernando, el jefe de Marcela, quién se ha convertido casi en su amigo personal, sostuvo una conversación con Ana María Casas, la asistente personal del Presidente de la compañía, Manuel Barco, y quedó algo desconcertado. Ana María le comentó que el doctor Barco estaba contemplando dividir el área de marketing en dos y que los dos cargos le reporten directamente a Presidencia. La noticia no tendría nada de malo si no fuera porque el doctor Barco piensa darle las marcas a Marcela y a él concentrarlo en investigación de mercado y marketing relacional. Fernando lleva más de 12 años en la compañía y su experiencia pasada en diferentes multinacionales suma 8 años. Esta noticia lo dejó preocupado, pues su interés profesional está más cercano al manejo de las marcas que a la investigación.

Fernando decidió llamar a Adriana para pedirle ayuda con unos datos que le faltaban y aprovechó para preguntarle sobre Marcela. Adriana, con mucha diplomacia, trato de evitar el tema, pero sí le dejó saber que ella estaba preparando una presentación para el doctor Barco sobre la gerencia de marca. Esto sorprendió a Fernando pues Marcela no le había informado a la fecha sobre esta solicitud de Presidencia.

Marcela tenía como propósito ganarse la confianza del doctor Barco y por ello pasaba a saludarlos al menos dos veces a la semana. Con esto había logrado ganarse un espacio de 5 minutos al menos cada vez que pasaba a saludarlo y allí aprovechaba para hablar de sus virtudes, logros y capacidades y para insinuar que estaba lista para mejores retos. Esta situación tenía molesta a Ana María pues no le parecía justo con Fernando que Marcela estuviera mostrando sus logros como si su jefe no hubiese intervenido en nada.

Fernando llamó entonces a Marcela para preguntarle sobre la famosa reunión con el doctor Barco y ella le restó importancia. Aseguró que no era la primera vez y que el doctor Barco tan solo quería estar informado de primera fuente sobre el lanzamiento. Fernando le pidió que siempre le informara de esas reuniones con su jefe y que en lo posible no hiciera presentaciones del área sin su revisión. Marcela le dio la razón y salió.

En fin, la historia de Marcela Rojas se repite en casi todas las organizaciones, pero lo que no se puede repetir es que existan faltas de comunicación tan graves como las de este caso, en dónde evidentemente no hay comunicación de doble vía entre el staff directivo y sus empleados de base. Esta falla en la comunicación lo único que logra es un mal ambiente laboral, no permite identificar que existen problemas más allá de las ventas y las rentabilidades, que el rumor de pasillo sea el amo y señor de la comunicación en la empresa, que no se identifiquen y destaquen los logros de quiénes realmente lo merecen y peor aún, que se apoye el crecimiento profesional de quiénes realmente no tienen los méritos aparentes para lograrlo.

El primer paso para identificar estas situaciones en su empresa es desarrollar un diagnóstico de comunicaciones, profundo, de 360 grados, en dónde cada quién sea evaluado por sus pares, subordinados y jefes sobre la forma como se comunica. El otro paso es evaluar los medios de comunicación existente y su eficacia. Pero también, muy importante, evaluar los medios de comunicación de doble vía que tiene la organización, es decir, los medios con los que los empleados de base pueden manifestar sus puntos al staff y viceversa. Allí están las reuniones de grupo, generales, de equipo, resultados, en fin.

El problema con Marcela no es sólo que tenga una actitud ventajosa y ambiciosa, el problema también radica en que la organización se está viendo afectada por su actitud y el staff no se da cuenta. ¿Por qué? Pues porque no hay mecanismos formales para comunicarse que permitan identificar estos problemas y solucionarlos pronto, antes de que se muy tarde y costoso para la organización. Porque no existe una política y unos procedimientos claros para la comunicación, porque se ignora el impacto negativo que puede tener la carencia de una plan estratégico y un diagnóstico de comunicaciones.

Nada más dañino para el ambiente organizacional que los rumores de pasillo. En general, son destructivos, especulativos y mal intencionados. Combatir los rumores no es tarea fácil y nada garantiza que no se presenten. Pero una comunicación eficiente, a tiempo, bien dirigida, de doble vía y con los medios adecuados mantendrá informada a toda la empresa y permitirá que la fuente principal de información sea la más confiable, pues abiertamente se podrá preguntar y confrontar.

Hemos visto como consultores casos de altos ejecutivos en las empresas que no están listos para recibir confrontaciones, críticas y puntos de vista de sus empleados, y allí existe, generalmente, un problema adicional: algunos jefes no saben escuchar, no creen que puedan mejorar y no aceptan que se equivocan. Esto es muy grave para la organización por una razón fundamental, están teniendo pérdidas en innovación porque su reacción es maltratar al empleado al tomar represalias, subestimando sus comentarios, haciendo caso omiso de sus aportes o imponiendo sus puntos de vista sin tener en cuenta los de los demás. La innovación entre los empleados es un activo muy valioso y constructivo para la organización, los egos de los ejecutivos no pueden destruir este valor que se vería reflejado en prácticas, ideas y visiones novedosas, pensamientos fuera de la caja y al final, en rentabilidad para el negocio. Un buen jefe, sabe escuchar, sabe recibir críticas y sabe asumir posiciones por el bien de los objetivos de negocio.

La selección de personal debe ir más allá de escudriñar experiencia y recorrido académico. Se deben identificar en los ejecutivos sus competencias comunicativas, sus habilidades al escuchar y asimilar información, su buen criterio, su don de gente y su capacidad de autocrítica.

Y para finalizar, no todo está mal en Marcela Rojas, se podría resaltar en el caso una virtud que es recomendable para todos. Buscar relacionamiento estratégico en la organización. No pasar desapercibido. Las relaciones públicas personales son fundamentales para el crecimiento profesional y personal, pero se deben hacer con tacto, con respeto y con inteligencia. Una buena estrategia de relacionamiento apoya el conocimiento, genera confianza, da visibilidad al interior de la organización y lo convierten en una alternativa.

Ahora sí:

¿Cómo está la comunicación en su empresa?

El autor es socio de Aljure y Ocampo Comunicación Corporativa / info@aljureyocampo.com

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