Opinión

  • | 2008/10/22 00:00

    Conexión entre familia, patrimonio y empresa: condición clave para la continuidad de las empresas familiares

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Una de las lecciones que para lograr su permanecer en el tiempo nos han dejado las empresas familiares centenarias nos indican que, para lograr su permanencia en el tiempo, una empresa familiar debe enfocarse y organizarse desde tres ámbitos distintos y compatibles: el ámbito familiar, el patrimonial y el empresarial. La mayoría de los empresarios familiares le dedican gran parte de su tiempo al último ámbito y dejan de lado los dos ámbitos iniciales, ya que con frecuencia los consideran poco relevantes o como temas muy privados que no deben relacionarse con el negocio.

Se ha comprobado, a través de la experiencia y con un alto grado de certeza, que las ventajas competitivas de las empresas familiares se encuentran en la unidad de la familia y el compromiso de los familiares con su organización. Al mismo tiempo se ha comprobado que los altos índices de mortalidad se deben más a razones familiares que empresariales.

Función del fundador en el ámbito familiar

El fundador debe enfocarse en dejar un legado familiar. Los fundadores deben tener la oportunidad de plasmar los valores y principios de una organización, las razones de por qué son lo que son, del por qué son empresarios y el para qué; es decir, las bases para poder llevar a una familia de generación en generación.

El fundador debe buscar otros aspectos que ayuden a la unidad familiar, el legado es muy importante para tener foco y un norte familiar, pero deben definirse que mecanismos se utilizarán para preservar la familia. Entre ellos se deben facilitar temas como los eventos familiares, la filantropía familiar, fondos de educación y salud, conferencias con temas constructivos para la familia, entre otros mecanismos de unidad familiar.

En cuanto a los órganos de gobierno familiar, el fundador con la participación de los demás miembros de la familia, debe consolidar el Consejo de Familia, como aquel espacio en donde los intereses de los miembros familiares son representados y escuchados, en donde puedan definirse políticas a futuro en relación con la familia y la empresa, y en donde se encuentre un espacio para el adecuado manejo de los conflictos.

Punto de partida desde el ámbito patrimonial

Para iniciar el desarrollo de este ámbito, la familia empresaria debe establecer la forma en la que se va a tratar y trabajar el patrimonio, es decir: ¿Es nuestro patrimonio uno solo o es individual? Las familias centenarias han aprendido que un patrimonio unido es más fuerte que uno individual. No obstante esto depende de la cultura de la familia. En este punto se debe aclarar la estructura de poder hacia futuro, las estructuras de transmisión de la propiedad, la liquidez de los accionistas, la valoración y forma de enajenación del patrimonio (si se decide esta opción), así como todos los aspectos de gobierno corporativo referentes a la propiedad como por ejemplo: la estructura de la junta directiva y la forma de seleccionar a sus miembros, la creación de comités para que participen los propietarios, como pueden ser el comité de nominación, valoración, transacciones de acciones, ética, informes de las partes vinculadas.

En segundo lugar, se debe definir la estrategia patrimonial. Aquí se deben establecer los porcentajes del patrimonio que se dedicarán a los temas empresariales, de inversión y de liquidez, de manera que se ajuste a un equilibrio patrimonial de riesgo moderado, dado que las familias buscan estabilidad y puede convertirse en algo tensionante si se decide que todo el patrimonio se concentre en un solo negocio de alto riesgo.

Enfoque en el ámbito empresarial

Al ser éste el ámbito que se lleva la mayor atención por parte de los empresarios, se recomienda trabajarlo bajo parámetros profesionales que incluyan la constitución de un gobierno corporativo que permita un balance de poder entre la propiedad, la dirección y la junta directiva. En cuanto al órgano de gobierno de la empresa, nos remitimos a la Junta Directiva la cual debe aportar a la Dirección conocimientos, contactos, seguimiento al desempeño de la Dirección, además de establecer la remuneración y evaluación de la Dirección. La Junta Directiva a su vez, también debe aportar a la Propiedad mecanismos con los cuales se conozca la actuación individual de los miembros de Junta y sistemas de evaluación sobre el desempeño de la Junta y de la empresa.

Para que este órgano de gobierno funcione de la mejor forma posible, se recomienda que:
· Se constituya con mayoría de miembros independientes, acompañada de comités de remuneración y evaluación de los directivos de la empresa.
· La junta directiva debe lograr establecer la estrategia corporativa y definir su estructura, para apoyar al gerente general en esta gestión.
· La junta directiva debe establecer los sistemas de remuneración vinculados al desempeño de la empresa y los sistemas de evaluación sobre las competencias y habilidades de las personas.
· Y un tema de gran importancia, la junta debe establecer un plan de sucesión ejecutiva con al menos 10 años de anticipación, durante los cuales se vaya preparando al sucesor en los temas competentes.

Una vez integrados y trabajados los ámbitos familiar, empresarial y patrimonial, la gran pregunta que surge es ¿Cómo dirigir la participación de los miembros de la familia para cada ámbito?

Las empresas familiares centenarias nos han enseñado que las familias deben participar activamente según sus competencias en diferentes órganos de gobierno. Por lo tanto se debe dar libertad en todo sentido y abrir las puertas a aquellas personas que tengan las competencias y los valores para poder aportar.

Nuestras recomendaciones son:
· Formar a los miembros de la familia accionista en la actividad de la propiedad, para que se desempeñen como propietarios activos y poder participar en las decisiones que se toman a nivel de la junta directiva.
· Permitir mediante méritos, acceder a los órganos de gobierno de la empresa, en especial la junta directiva.
· Permitir mediante méritos y habilidades acceder a cargos de alta dirección, para que la empresa familiar se caracterice por su profesionalismo y se evite caer en la trampa de confusión de lazos de afecto con lazos contractuales.


Referencias
· Ward, J. (2008), “How Values dilemas underscore the difficult issues of governing the large, enterprising family”
· Betancourt, J; Gómez, G; López, M. « La influencia de la visión familiar y la visión patrimonial en el crecimiento de las empresas familiares colombianas”, 2008

Consultor Senior Family Council Consulting International Group FCCIG
Profesor Área Política de Empresa, INALDE - Universidad de La Sabana
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