Opinión

  • | 2017/04/21 00:01

    United ya no solo rompe guitarras

    La capacidad de las redes sociales y del mundo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones ha dejado de ser una interesante retórica futurista y ha pasado a ser el pan de cada día de la gestión empresarial y organizacional.

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La capacidad de las redes sociales y del mundo de las tecnologías de la información y de las comunicaciones ha dejado de ser una interesante retórica futurista y ha pasado a ser el pan de cada día de la gestión empresarial y organizacional.

Nos estamos acostumbrando cada vez más, a la enorme influencia de las redes sociales por vía del poder que recae en el ciudadano de a pie que tiene, en su dispositivo móvil, la capacidad de fotografiar, hacer videos y transmitir en tiempo real, cualquier situación de la vida cotidiana que puede convertirse en un gran tema de opinión internacional. 

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Hace pocos días, un impresionante video se hizo viral muy rápidamente en las redes sociales, mostrando la forma violenta y deplorable en la cual autoridades aeroportuarias golpean, arrastran y retiran al pasajero David Dao de un vuelo de la aerolínea United Airlines, ante la sorpresa y los gritos de los demás pasajeros (muchos de ellos graban la denigrante escena con su teléfono móvil) por negarse a ceder su asiento en un caso tan molesto pero tan tristemente común en el mundo de las aerolíneas de exceso de pasajeros (overbooking, overselling o sobre venta de pasajes).  

No hay duda del muy negativo y significativo impacto de este hecho y de su difusión sobre la reputación corporativa de esta aerolínea. Y parece increíble que le vuelva a suceder precisamente a United que en 2008 ya había experimentado el poder de las redes sociales con el célebre caso (que incluso muchos profesores usamos en nuestras clases de relaciones corporativas y comunicación estratégica) de la reclamación del cantante Dave Carroll por daños y perjuicios al evidenciar que el equipo de la aerolínea había roto su preciada guitarra Taylor y se había negado no sólo a repararle sino, lo que puede ser peor, a atenderlo adecuadamente.

Ante la negativa y la sensación de maltrato el cantante decide componer una canción y un video sobre el caso y publicarlo en redes sociales con un éxito inesperado: cerca de 18 millones de visitas al video original, millones de visitas más a réplicas, adaptaciones, traducciones y subtitulaciones, nuevos videos contando la reacción y la posterior negociación con la empresa que finalmente se vio obligada a atender el caso, libros, conferencias, en definitiva un exitoso caso de estudio sobre reputación, manejo de crisis, y relacionamiento estratégico con los grupos de interés.

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En esta misma línea vale la pena recordar aproximaciones a la comprensión de la reputación y a su estrecha vinculación con la lógica en la que las organizaciones se relacionan con sus grupos de interés, por ejemplo para Charles Fombrun, de la Stern School of Business de New York, la reputación está asociada a los grupos de interés, es la consecuencia de la habilidad de una organización para relacionarse con ellos, la unión racional y emocional entre la compañía y sus partícipes. 

O según mi profesor y amigo Javier Fernández Aguado, la reputación corporativa es el “prestigio consolidado y fundamentado que una entidad logra ante todos sus stakeholders. Ese crédito debe estar cimentado en la respuesta acabada y pertinente tanto técnica como ética de los compromisos asumidos por la entidad y cada uno de sus componentes por lo que se refiere fundamentalmente a los fines de la institución”.

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Permítame querido lector compartir con usted tres claves para la gestión adecuada de la reputación:

  1. Cultura de gestión en un auténtico espíritu de servicio. Más allá de los manuales y normas de procedimientos las relaciones con los grupos de interés son siempre relaciones humanas por lo tanto no son solamente racionales son también emocionales. La preocupación por la persona humana hace que la cultura corporativa se impregne de ese espíritu auténtico de servicio. 
  1. Preparación y entrenamiento para la mitigación de los riesgos. Dicho lo anterior y apropiado en la cultura, será más sencilla la preparación y el entrenamiento permanente de todos los miembros de la organización para mitigar y gestionar adecuadamente los riesgos reputacionales. 
  1. Coherencia. Lo que los grupos de interés más resienten y más castigan es la incoherencia de las organizaciones, que por un lado se diga algo y por el otro se haga lo contrario. Estamos agotados de empresas que hablan y pontifican de responsabilidad social pero no tienen comportamientos responsables, que dan discursos sobre equidad de género pero no son verdaderamente incluyentes, que hablan de servicio y de la importancia de las personas pero maltratan y ofenden a los seres humanos, de esas empresas que hacen foros y tratados sobre reputación, pero al tiempo son acusadas de guerra sucia, calumnia y falsa información, de aquellas empresas que posan de transparentes y terminan siendo organizaciones criminales y corruptas.

A pesar de todo, seguimos subestimando en las empresas, la importancia del relacionamiento con nuestros grupos de interés, en este sentido no tengo dudas de que una compañía de la magnitud de United debe contar con rigurosos y trabajados protocolos de crisis para aquellas cosas que se siguen considerando como graves: catástrofes o accidentes aéreos, pero algo tan simple como la gestión de la cesión de una silla por overbooking, y el cuestionable manejo y respuesta a esta situación derivan en una de los más graves y complejas situaciones de reputación.

El impacto negativo, inmediato y directo en la cotización de las acciones en bolsa (más de mil millones de dólares) es apenas uno de los múltiples costos que enfrentará la compañía asociados con este caso de destrucción de valor por la toma de decisiones en distintos niveles organizativos. En este caso United ya no solo rompe guitarras, sino también rostros, narices, dientes y lo que es peor rompe confianza.

 

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