Opinión

  • | 2014/03/03 14:00

    La presencia de las Trampas Familiares

    Estos fueron los resultados de una investigación que se hizo durante algunos meses y que permitió abordar el tema en las empresas colombianas. Opinión de Gonzalo Gómez Betancourt.*

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A partir del especial de Trampas Familiares, realizado el año pasado a través de este espacio en Dinero.com, con el fin de ilustrar sobre los riesgos que corren las empresas cuando ejercen malas prácticas empresariales, patrimoniales y familiares, en diferentes aspectos como el gobierno, la estrategia, la estructura, los sistemas o la cultura, el Grupo de investigación de Inalde Family Business Center, realizó una encuesta para corroborar en cuántas de las diez trampas expuestas estaban incurriendo con mayor frecuencia nuestros empresarios colombianos.

La encuesta contenía 46 preguntas relacionadas con las 10 trampas y fue respondida por 200 empresarios familiares, a quienes queremos dar un especial agradecimiento por contribuir a esta investigación que nos ayudará a comprender mejor nuestra realidad empresarial, basándonos en una cultura y práctica propias, y no en resultados de investigaciones o modelos que pueden funcionar en Europa o Estados Unidos, pero no necesariamente en nuestras empresas latinoamericanas.

Posterior a la recolección de la muestra, se llevó a cabo un análisis de regresión lineal múltiple que nos ayudó a comprender cuáles de esas trampas eran las que más ocasionaban la desunión familiar, los resultados de la encuesta corroboraron la influencia negativa que tienen las trampas tanto en la unidad y armonía familiar como en la rentabilidad de la empresa.

Los resultados de esta investigación se presentarán en Ifera 2014 en Finlandia, uno de los eventos especializados en la temática de empresa familiar más importante a nivel mundial, con la esperanza de aportar herramientas que contribuyan a superar las dificultades de nuestros empresarios. Sobre todo porque en Latinoamérica no hay investigaciones que arrojen resultados reales, la mayoría de los análisis expuestos se trabajan por la intuición de algunos consultores, sin la evidencia empírica para evaluar los procesos.

Las cifras:
Para una mayor comprensión de los lectores, damos a conocer los resultados de la investigación tomando como referencia los tres ámbitos en los cuales se presentan las trampas: Familia, empresa y patrimonio.

Trampas relacionadas con la cultura de la familia empresaria

La arrogancia del éxito: la trampa madre de la primera generación de fundadores.
• Los líderes no consideran necesario el consejo de otros para el buen desarrollo de las empresas (32%), del patrimonio familiar (36%) y de la familia (47% de los encuestados).
Perder en el traspaso generacional los valores, las virtudes y los principios del fundador.
• 58% de las empresas permite que los directivos y trabajadores permanezcan en la empresa y accedan a bonos a pesar de no actuar conforme a los valores de la familia propietaria.

Trampas relacionadas con el gobierno de la familia empresaria

Ausencia de los órganos de gobierno.
• Los encuestados no se reúne periódicamente para discutir temas estratégicos de las empresas (52%), del patrimonio (57%) y de la familia (64% de los encuestados).
Desconocer el verdadero concepto de sucesión.
• 67% de los encuestados manifestó que su Junta Directiva no ha seleccionado al sucesor de la gerencia, por tanto no lo está formando ni dándole el coaching necesario.
• 71% de los fundadores sigue en el poder con más de 65 años.
• 80% de los sucesores no fueron elegidos por la Junta Directiva.

Trampas de estrategia de la familia empresaria

Ausencia de estrategias explícitas en todos los ámbitos de la familia empresaria.
• Carecen de una estrategia explícita el 56% de las empresas, el 79% de los patrimonios familiares y el 74% de las familias.
Falta de entendimiento familiar ante situaciones riesgosas.
• 14% de los casos ha sufrido secuestros.
• 34% han sido extorsionados.
• 81% no tienen acuerdos para afrontar situaciones de riesgo.
• 59% no ha contemplado prácticas para no llamar la atención de terceros al margen de la ley.

Trampas relacionadas con la estructura de la familia empresaria

Creer que la propiedad otorga el derecho de dirigir la organización.
• 50% de los casos puede caer en esta trampa por no tener perfiles y responsabilidades claras.
Ausencia de estructuras organizativas en la familia, la propiedad y la empresa.
• 50% de las empresas no tiene niveles de autonomía en toma de decisiones, responsabilidades y perfil del cargo claramente definido.
• 77% de los encuestados no cuenta con una estructura tipo holding que le permita gestionar los diferentes elementos del patrimonio familiar (empresas, inversiones, liquidez, finca raíz, etc.).
• 78% no tienen una persona dedicada a fortalecer la unidad y armonía familiar.

Trampa de sistemas de la familia empresaria

Ejecutar malas prácticas empresariales
• 56% da trato distinto a clientes o proveedores de la familia.
• 54% no remunera a familiares a valor de mercado.
• 49% de los accionistas usa recursos de la empresa de manera personal.
• 48% necesita formar a sus accionistas actuales y potenciales.
• 50% de los casos tiene negocios vinculados sin claridad en los flujos económicos.
Ausencia de sistemas de dirección.
• 77% de los casos carece de sistemas de evaluación y remuneración adecuados.

Análisis de los resultados:

Se corroboró que más del 70% de las empresas familiares no tienen órganos de gobierno ni realiza Juntas de Accionistas de manera formal y encontramos una correlación negativa entre el hecho de no hacer ese tipo de reuniones con la unidad y armonía familiar; razón suficiente para entender que si no logramos mantener ese hábito de hacer reuniones y formar a nuestros hijos como buenos propietarios, antes que buenos directivos, nuestras siguientes generaciones tenderán a romper sus relaciones societarias por la falta de entendimiento de lo que es ser un buen propietario de empresa.

Otro de los resultados derivados de esta investigación es detectar que el no pago de dividendos, distancia a los socios, en especial en las segundas y terceras generaciones. Así mismo se evidenció que los accionistas no tienen una estrategia patrimonial que vincule el interés de todos ellos con una visión compartida.

También se encontró que si esa visión patrimonial no está acompañada de una estructura única que agrupe el patrimonio, se genera desunión porque el propietario no tiene claro cuál es su patrimonio real. Se detectó también que existe un interés genuino de las empresas de crear alrededor de la Asamblea de Accionistas órganos de gobierno como el Consejo de Socios para que se puedan reunir con mayor periodicidad los miembros de una familia propietaria y poder estar informados del estado de sus activos.

Así mismo, se ratificó de manera estadística que la unidad y armonía de la familia está directamente relacionada con componentes de manejo de patrimonio claros, tener un órgano de gobierno denominado Consejo de Socios que se reúne de manera periódica para tomar las decisiones patrimoniales de la familia y establecer una estrategia patrimonial que defina hacia dónde va la empresa en un futuro, en qué tipo de negocios va a estar y en cuáles no. Adicionalmente, que todo este patrimonio esté concentrado en una o pocas estructuras patrimoniales que le permitan entender cuál es el verdadero valor de su patrimonio.

Dado que esta investigación es de carácter científico, nos atrevemos a concluir que las empresas familiares colombianas, aún no tienen ese renovado concepto del propietario para mantener la unidad y armonía de sus familiares, y la ventaja competitiva que esto significa para sus miembros. Cuando una familia logra mantener la unidad y armonía familiar tiene lo que se llama el capital paciente, frente a una empresa no familiar, lo que significa que cuenta con mayores ventajas para ingresar a negocios más estables y rentables en el largo plazo, que una empresa no familiar.

Por ejemplo, si yo como propietario en una empresa familiar me siento bien informado, bien compensado en dividendos, si además soy consultado en lo que debo ser consultado y doy las autorizaciones en lo que debo autorizar, indiscutiblemente el capital es más paciente y estoy dispuesto incluso a sacrificar rentabilidad de corto plazo al entrar en negocios de más alto riesgo que a futuro tendrán una mayor rentabilidad y visión de largo plazo.

Es por esta razón que una vez conocidos los resultados de este estudio, nos proponemos hacer un nuevo especial a través de Dinero.com en el cual ilustremos a los empresarios sobre la mejor manera de renovar el estilo de propietario. Esperamos que en esta oportunidad los lectores de este importante medio de comunicación, nos acompañen con el fin de que sus empresas sean perdurables en el tiempo, crezcan y sobre todo, conserven la unidad y la armonía familiar, la clave para que su empresa perdure por muchas generaciones.

* Ph.D. Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.
gonzalo.gomez@inalde.edu.co

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