Opinión

  • | 2017/08/03 00:01

    Su organización como fábrica de directivos

    He participado en muchas juntas directivas y en muchos comités de dirección y uno de los temas que más me sorprende es la incapacidad de las empresas de tener una política de sucesión de los directivos.

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Este hecho, a mi juicio, tiene una explicación. Por un lado, muchos de nuestros directivos influidos por un gran ego llegan a sentirse inseguros cuando alguien que está a su lado empieza a brillar. Por otro lado, tenemos una falsa seguridad en la vida y creemos que no vamos a morir o a faltar en la empresa.

Cada vez que en una organización sale un directivo o un CEO y se mira para afuera para ver quién lo reemplazará, puedo decir con valentía que esta situación es un claro fracaso de la empresa y de sus altos directivos. En consecuencia, miremos a continuación la importancia de forjar líderes y directivos al interior de las organizaciones.

El modelo mundial de formación de directivos

General Electric (GE) es el arquetipo de las empresas norteamericanas. Fue creada por el inventor Thomas Alva Edison. Las escuelas de negocios del mundo se han nutrido de sus buenas prácticas y amplios conocimientos como las estructuras multidivisionales, la planeación estratégica, el six sigma o la organización sin fronteras. Sin embargo, el aspecto más importante de GE es cómo Bartlett, profesor de Harvard, la llama: “máquina de talento”.

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En 2011, Fortune clasificó GE como la sexta mayor firma en los Estados Unidos, con el decimocuarto lugar en utilidades. Asimismo, ha recibido premios como la compañía más admirada (Fortune), más innovadora (Fast Company) y, especialmente, reconocimientos por la formación de sus líderes. No obstante, el mejor indicador de GE para mí es muy diciente a la luz de lo que hemos venido explicando: el 85% de los directivos en esta empresa es promovido desde adentro.

Jack Welch

Jack Welch ha sido uno de los CEO más importantes de GE y ha sido elegido como uno de los mejores CEO en Estados Unidos. La gran característica de este líder ha sido su obsesión por el desarrollo de la gente. Vemos algunas características.

Welch le dedicaba el 70% de su tiempo a la formación del personal en su propio campus de formación, el Crotonville Management Training Center. Él se enorgullecía de las horas efectivas que dedicaba a dictar clases a sus empleados. Igualmente, Welch realizaba unas duras y extenuantes jornadas de evaluación a sus directivos. A este ejercicio lo llamaban la Sesión C y consistía en mirar, uno por uno, a los más altos directivos. Como resultado se les retroalimentaba y, además, surgían los planes individuales de carrera, el desarrollo académico y de capacidades y, por supuesto, los incentivos.

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Sobra decir que los indicadores de Welch fueron sorprendentes. Los márgenes operativos llegaron a un máximo del 16,7% y los beneficios de la acción aumentaron un 14% por encima de sus máximos históricos. Sin embargo, cuando Welch anunció su retiro, nadie se puso nervioso y menos su junta directiva. La razón es que la sucesión de Welch se había previsto con mucha anticipación. En consecuencia, la junta directiva nombró sin sobresaltos a Jeff Immelt como sucesor de Welch.

Jeff Immelt

Jeff Immelt fue el duodécimo CEO de GE. Llegó de 32 años a la empresa y pasó por todas las divisiones y empresas del grupo. En cada uno de sus retos gerenciales tuvo desempeños sobresalientes y, en otros, resultados pobres como sucedió en GE plastics donde estuvo por debajo del cumplimiento del presupuesto en un 30%.

Immelt era un participante asiduo de las sesiones de Crotonville dentro del grupo de los 150 jóvenes con mayor potencial de GE. De igual modo, Immelt asistía a las Sesiones C donde recibía un feedback genuino que le ayudaba a trabajar en sus debilidades y, sobre todo, a desarrollar sus aspectos fuertes mediante formación, coaching y con mentores al interior de la organización.

Hay una anécdota muy conocida sobre Immelt que demuestra cómo se forjaba un líder. Un directivo de GE en alguna ocasión le dijo: “Has tenido un día horroroso. Me da igual si tienes un MBA de Harvard: no te mantendré si tienes otro mes malo”.

El caso de GE nos ilustra sobre el papel de las empresas en la formación de directivos y líderes. Esta tarea no es propia de las áreas de recursos humanos. Por el contrario, es el CEO y, especialmente, la junta directiva quienes deben desarrollar una cultura de promoción y de sucesión que permita que cuando se requiera todos miren hacia adentro y no hacia afuera.

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Mucha razón tiene mi profesor José Luis Lucas y Tomás: “las mejores transiciones son las que se realizan cuando todavía no son necesarias”.

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