Opinión

  • | 2016/05/08 00:30

    Sostenibilidad y competitividad empresarial: Inseparables

    Una estrategia de sostenibilidad empresarial para aumentar la competitividad, supone identificar los temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo más críticos, medir el impacto financiero, innovar y comunicar a las partes relacionadas.

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Con el aumento de evidencias de que las estrategias sostenibles generan retornos financieros a largo plazo, es prácticamente ya indiscutible, que para la alta dirección de las más grandes empresas del mundo y para los mayores fondos de inversión internacionales, la sostenibilidad ya no es más un departamento o un área especializada dentro de las organizaciones y, por el contrario, las consideraciones de sostenibilidad ASG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo) están siendo incrementalmente incorporadas en las estrategias e inversiones a los más altos niveles de las empresas.

Sin duda, hay diferencias sustanciales entre los programas de responsabilidad social empresarial (RSE), y las estrategias de sostenibilidad. Para muchas empresas y organizaciones, el portafolio de responsabilidad social está compuesto por una agenda paralela de acciones y tácticas orientada a acciones (muchas veces desconectada de la razón de ser del negocio, de las prioridades de la industria, y de su estrategia) a favor del medio ambiente (uso apropiado del agua y energías alternativas, reducción de residuos y de emisiones de dióxido de carbono), y de las poblaciones marginadas socio-económicamente.

Para George Serafeim, Profesor Asociado de Administración de Negocios de Harvard Business School (HBS), es crítico que las empresas busquen una alineación de la sostenibilidad a las operaciones, estrategia y al rendimiento corporativo, y esto se consigue mediante el direccionamiento de los intereses de las partes relacionadas priorizadas (inversionistas, empleados, clientes, y la sociedad); y la generación de valor para estos.

 El profesor de prácticas gerenciales del HBS Robert G. Eccles, en un artículo publicado en la revista Forbes en marzo 2016, explica que la mayor barrera para el desarrollo sostenible es que debido al enfoque en rendimiento financieros de corto plazo, los miembros de juntas directivas, y los inversionistas (accionistas) no le han dado la atención necesaria al tema de sostenibilidad.

Para Eccles, una estrategia sostenible “requiere un enfoque de largo plazo y un análisis riguroso para determinar los aspectos ASG que son materiales específicamente para la empresa”. Y esto supone según Eccles, que la junta directiva defina y tome la difícil decisión sobre si la sostenibilidad es importante para la empresa (y sus accionistas) o no y comunicar en una declaración en el informe anual quienes son “las audiencias significativas y la materialidad”; es decir, clarificar a quienes afecta la materialidad.

Si, la junta directiva decide comunicar la importancia que le da a la sostenibilidad de la empresa, está creando el contexto para que los gerentes tomen las decisiones de largo orientadas hacia una estrategia de sostenibilidad. Explica Eccles, que sin esta declaración, los gerentes van a seguir tomando decisiones con presiones de rentabilidad de corto plazo, que pueden afectar negativamente el rendimiento financiero futuro de la empresa.

En una investigación conjunta por los profesores Robert G. Eccles y George Serafeim, se recomienda  que es importante, que las empresas aumenten su frontera de rendimiento (the performance frontier). Explican los autores, que cuando las empresas no tienen innovaciones sustanciales, generalmente al disminuir el rendimiento financiero de la empresas aumenta el rendimiento ASG; y que para mejorar simultáneamente los rendimientos financieros con los ASG se deben necesariamente incorporar innovaciones en productos, procesos, e incluso modelos de negocio.

Esto implica: (i) un enfoque estratégico en los aspectos de materialidad ASG, es decir, lo que tienen un mayor impacto en la habilidad de la empresa de crear valor; y (ii) producir mayor innovación en productos, procesos, y modelos empresariales que prioricen estas preocupaciones. Analizan los profesores que las inversiones en sostenibilidad implican con bastante frecuencia difíciles elecciones (trade-off) en el rendimiento financiero de las empresas, pero que esto no tiene que ser así; ya que al enfocarse en los aspectos ASG de más relevancia (materiales) para crear valor a las partes relacionadas, las empresas pueden simultáneamente estimular tanto el rendimiento ASG, como el financiero. Para hacer esto, las empresas deben hacer varias cosas, dicen los profesores Eccles y Serafaim:

  1. Identificar los aspectos ASG más críticos específicamente para el negocio, y su industria.
  2. Medir el impacto financiero que estos implican y traerán.
  3. Incorporar innovaciones sustanciales en productos, procesos y modelos empresariales para conseguir estos.
  4. Comunicación a las partes relacionadas sobre estas innovaciones, mediante reportes integrados que combinen la información de los rendimientos financieros con los no-financieros (ASG).
  5. Romper con los sistemas de incentivos y presiones de inversión que enfaticen en el rendimiento de corto plazo.

Este y otros temas relacionados serán analizados en profundidad mediante conocimiento aplicado por el profesor empresario Carlos Enrique Piedrahita, ex-CEO de Nutresa, en el programa ofrecido por la unidad de “Alta Dirección” de la Universidad EAFIT titulado “Sostenibilidad y Competitividad Empresarial”.

 

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