Opinión

  • | 2016/03/11 00:01

    Si quiere innovar, hágalo en el servicio

    Muchas empresas son capaces de mejorar su oferta de servicios pero muy pocas incorporan innovaciones realmente transformadoras.

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En la economía global es evidente que los servicios son cada vez más importantes a la hora de generar valor en cualquier mercado, equilibrando la responsabilidad absoluta que solía atribuirse al producto en sí mismo.

Por eso, se hace necesario encontrar la manera de cambiar y automáticamente “romper” la trillada estrategia que quiere a toda costa “desarrollar soluciones”, cuando en realidad se buscan alternativas innovadoras para enfrentar cambios y necesidades del mercado. Y la única forma de poder alcanzarlo es encontrando la innovación a través del servicio.

Y a pesar que algunas empresas lo han hecho así, en la mayoría de casos las mejoras han sido graduales, útiles y posiblemente necesarias, pero con una capacidad de retorno muy limitada. Muy pocas veces se desarrollan servicios que inventen nuevos mercados y que por ende generen ganancias crecientes y por un tiempo prolongado.

Las innovaciones en servicios tienen características propias que son distintas a las que tienen las innovaciones en productos. Por ejemplo, en los servicios interactivos intensivos en mano de obra, los proveedores reales – los empleados que los prestan –  son parte de la experiencia del cliente y, por lo tanto, parte de la innovación. Por otro lado, los servicios que requieren la presencia física del cliente necesitan contar con capacidad de producción descentralizada “local”,  ya que nadie se convierte en cliente habitual de un servicio que le implique moverse demasiado.

Las innovaciones en servicios que crean nuevos mercados, pueden diferir entre sí en dos aspectos básicos: por un lado el tipo de beneficio ofrecido, y por el otro la posibilidad de que la producción y el consumo del servicio puedan independizarse o separarse en tiempo y espacio.

El día de hoy les quiero ofrecer cinco impulsores que permitirán innovar a través del servicio.

Impulsor uno, redefinición del beneficio central: Las empresas pueden innovar ofreciendo un nuevo beneficio central, es decir, el beneficio para lo cual fue creado el producto o servicio cambia por completo y deja de ser el principal generador de valor o, una nueva ventaja que revolucione el acceso de los clientes al beneficio central. Para ejemplificarlo está el chocolate Kinder, su beneficio no es la golosina, que puede ser igual a muchas en el mercado, sino una “golosina con entretenimiento”, estableció un nuevo referente en el cual hay un juguete que debe ser ensamblado por el propio niño.

Impulsor dos, soluciones flexibles: En este punto las innovaciones ofrecen un nuevo beneficio central, y éste puede consumirse en momentos y lugares distintos a aquellos en los que se produce. Al focalizarse en un beneficio donde el servicio puede experimentarse en forma separada, convierten problemas no resueltos en oportunidades de innovación que generan nuevos mercados. Lo que ocurre hoy en día con los programas de televisión, que se pueden ver en los horarios que uno establezca, con la posibilidad de detener y avanzar de acuerdo a la comodidad del cliente.

Impulsor tres, conveniencia controlable: Las innovaciones que crean mercados sobre la base de nuevos beneficios de entrega ofrecen la conveniencia controlable. Tal como ocurre con las soluciones flexibles, los clientes pueden disfrutar de los beneficios del servicio en cualquier momento y lugar. Consideremos el caso de Skype, su innovación no está en la mejora en la calidad de la comunicación sino en el uso de medios alternativos, creando mercados en medios distintos a la línea telefónica. El beneficio está en la entrega, dejando un papel secundario al beneficio central.

Impulsor cuatro, beneficios en confort: Aquí habitan las innovaciones en servicios que ofrecen un nuevo beneficio central a consumir en el momento y lugar de la producción. Estas innovaciones brindan experiencias esencialmente nuevas que aumentan el confort físico o emocional de los clientes. Antes de Starbucks no había en las cafeterías consistencia entre la calidad del café y la experiencia del cliente, por mencionar un referente claro.

Impulsor cinco, redefinición del acceso: En este caso la producción y el consumo del servicio son inseparables, pero a cambio, los innovadores ofrecen un nuevo beneficio en la entrega. Las empresas que crear nuevos mercados en este espacio brindan a sus clientes un acceso planteado de manera diferente, demostrando que toman al cliente en consideración. Por ejemplo una sucursal bancaria que repiensa la experiencia de los clientes que tienen que usar la oficina, a modo de brindarles la mayor conveniencia posible. El resultado puede ser la creación de áreas de espera para el cliente, ingresando a lo que pareciera el lobby de un pequeño hotel que deriva en una caja para que la espera sea menos tortuosa.

La innovación empieza por la cultura, los impulsores del éxito que hemos descrito requieren de la manifestación de una cultura organizacional que respalde la innovación. Es crítico pensar en las interacciones entre los empleados y los clientes. Además de promover una cultura corporativa que desarrolle capital humano, las empresas que buscan mediante los servicios crear nuevos mercados, deben construir una mentalidad conjunta en la que no incomoden las nuevas ideas, el cambio, el riesgo, ni el fracaso y donde los empleados se sientan confiados cuando intenten crear algo nuevo.

Si los gerentes piensan en los servicios en términos de sus beneficios centrales y de la posibilidad de separar el uso de la producción, les resultaría más fácil decidir por cual de los impulsores crearán nuevos mercados y se distanciarán, por medio de la innovación, de sus competidores.

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