Opinión

  • | 2017/03/23 00:01

    ¿Recursos Inhumanos?

    Ahora que todos los modelos de negocio están bajo amenaza, la Gerencia del Talento (al menos así se debería llamar) demanda un cambio de 180 grados en pos de gerenciar y potenciar el talento de un ser humano que poco a poco va empezando a tener el sartén por el mango.

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La función de Recursos Humanos ha sufrido grandes cambios a lo largo de la historia. Si bien en la antigüedad existió la función como mecanismo para seleccionar líderes tribales, realmente fue en la China antigua en donde aparece por primera vez el cargo como exigencia del emperador para convertir a sus habitantes en ciudadanos organizados que respetaran las reglas básicas del poder y pudieran ser entrenados para la guerra.

En Grecia aparecen luego las escuelas de formación con toda una metodología estructurada para educar aprendices en diferentes quehaceres que involucraban  las artes y la política y un grupo de tutores y maestros dedicados a su formación.

Fue sin embargo la revolución industrial, que obligó al reclutamiento masivo de trabajadores desde el campo hacia las empresas, la que inauguro formalmente la función, entonces llamada de Administración de Personal, que se encargaba del manejo administrativo de una fuerza laboral entonces compuesta por hombres, mujeres y niños, muchos de estos inmigrantes, sin que todavía existiera consciencia alguna de una legislación que regulara las condiciones de estos en el trabajo. Al contrario los nacientes “supervisores” se encargaban de la máxima explotación de un ser humano que entonces trabajaba jornadas de hasta 16 horas.

El nacimiento de los sindicatos reta entonces, con sobrados argumentos el statu quo reinante hasta entonces, y nace la función de Relaciones Industriales, que tomando las teorías de Taylor pone énfasis en el trabajo (no en la persona), y en la adaptación eficiente de estos a los procesos de trabajo masivos que tuvieron en Ford a su mejor exponente.

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Viene después la posguerra, el regreso masivo de soldados y su reincorporación a la fuerza laboral y aparecen los estudios de Hawthorne y Elton Mayo que destapan por primera vez los modelos motivacionales en lo que se llamó la escuela conductista y que bajo el nombre de “El efecto Hawthorne” inicia el estudio de modelos que aumentaran la moral de grupos de trabajo incluyendo algunas prestaciones como el casino, las pausas periódicas y la reducción de la semana laboral que probaron aumentaban la productividad y dan nacimiento a la Administración de Recursos Humanos.

En los 70´s con la aparición de los movimientos de derechos civiles surge ya la Gerencia de Recursos Humanos que entra a estudiar las formas de discriminación, las oportunidades igualitarias al trabajo, la mejora de las condiciones de trabajador, la adopción de las leyes sobre salud ocupacional, beneficios de retiro, participación de los trabajadores en las decisiones estratégicas y las mejoras en entrenamiento.

Finalmente, y desde la década de los 90, surge la Administración Estratégica del Recurso Humano que enfrenta problemas nuevos como la globalización, automatización, llegada de la tecnología al trabajo, reingeniería, reconocimiento del capital intelectual y demás retos de atracción, desarrollo y retención que todavía adornan la jerga de la función hasta nuestros días.

Si bien la historia muestra una importante evolución de la función en tan en sólo casi un siglo, y esto por supuesto ha significado un avance enorme del trabajador, sus condiciones de empleo y por ende su calidad de vida; el mercado local todavía tiene estadios de evolución bien disímiles con empresas que parecerían de la china imperial y unas pocas que han logrado niveles de desarrollo sorprendentes.

La primera crítica y no es sensibilidad semántica, es que todavía seguimos parados en que la función se llama Recursos Humanos, es decir le seguimos dando al ser humano el mismo valor que al capital, la tierra, y demás activos comprables y transables de la organización, en una etapa de la historia en donde todos los expertos insisten en que el talento humano es de lejos el elemento más valioso de la organización.

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El problema sería simplemente semántico si viéramos prácticas homologadas y altos estándares en el manejo de este talento, pero esto no es así. La mayor parte de nuestras organizaciones siguen si acaso en la fase de posguerra: se administra personal no talento, se controla su aporte en horas no en valor, se optimiza su costo no su aporte, se entrena, si acaso, pero no se desarrolla, y se dispone de este sin miramientos a la hora que tenemos que conseguir ahorros.

De esta realidad no se salva nadie. El discurso sobre el talento y  su importancia, que ha empezado a permear las organizaciones en el sentido de darle más relevancia a la función incluso exigiéndole acompañar la estrategia, en unas muy pocas excepciones es acompañada por políticas integrales en donde el ser humano deje de ser un recurso más, como cualquier otro, y se le empiece a dar la importancia y la transcendencia que se merece.

Estamos entrando en una nueva etapa maravillosa, liberadora si se quiere de agentes libres, dueños de su conocimiento y por tanto de su pase, que negociarán de manera diferente y más ventajosa con las empresas su talento y su  permanencia. Ahora que todos los modelos de negocio están bajo amenaza, la Gerencia del Talento (al menos así se debería llamar) demanda un cambio de 180 grados en pos de gerenciar y potenciar el talento de un ser humano que poco a poco va empezando a tener el sartén por el mango.

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