Opinión

  • | 2015/09/10 05:00

    ¿Qué es la estrategia?

    Lo que no se enseña de la estrategia.

COMPARTIR

Es un error creer que la estrategia de una organización se puede basar en modelos. Después de los años 80 se hizo muy popular en Estados Unidos y Europa el uso de los modelos analíticos de Boston Consulting Group (BCG) y de Michael Porter (1980, 1985). El problema radicó en que muchos directivos pretendieron construir la estrategia de su empresa basados en análisis estáticos de la realidad y reduciendo a la empresa en una matriz de cuatro por cuatro.

Lo anterior no pretende desconocer la utilidad de estos análisis a la hora de tomar decisiones. Por el contrario, busca alertar sobre el peligro de creer que un modelo cerrado dará las respuestas a la hora de definir la estrategia de la empresa. La consecuencia de este enfoque es que muchos de los procesos de planeación estratégica terminan en el estante o en el escritorio del directivo y no se concretan en decisiones que requiere adoptar la organización.

En términos simples para buscar claridad, la estrategia es elegir una directriz general que se lleva a la práctica; es decir, es un conjunto de decisiones que implican líneas generales de dirección, conducta y asignación de recursos. En este sentido, el proceso de planeación estratégica que no implique cambios en la cultura, la organización o el modo de hacer las cosas será simplemente un juego de palabras con la misión o la visión, pero no cambiará realidades. Tomemos como ejemplo a GE en los años 80: en los negocios de servicios su estrategia era contratar y retener gente sobresaliente; en los negocios de tecnología era estar a la vanguardia e invertir en I+D; y en el negocio principal, la estrategia era la productividad y la claridad. Como se observa, una estrategia otorga sentido de dirección y propósito.

Un clásico de la estrategia, Kenneth Andrews, señalaba que la estrategia tenía que ver con lo que una organización podía hacer en términos de sus capacidades, lo que podría hacer en términos de sus oportunidades, lo que querían hacer sus directivos y dueños en términos de sus expectativas y lo que debían hacer sus directivos en términos de las responsabilidades con la sociedad (Andrews 1971). Este enfoque sigue vigente porque es amplio y supera al analítico de la estrategia de Porter y de BCG, que pretende incluir en el concepto de la estrategia no solo los stakeholders sino los deberes del directivo con la sociedad. Desafortunadamente, Porter se quedó corto y este enfoque economicista fue la corriente dominante en el campo de la estrategia en el mundo entero.

Esta afirmación nos lleva a descubrir que el eslabón perdido de la estrategia es la organización. Es decir, la definición de la estrategia debe estar anclada en la organización y  en el liderazgo directivo para movilizar personas y generar cambios. Como decíamos, Porter nunca hace referencia al papel del CEO en la ejecución de la estrategia, ni a la generación de equipos ni de procesos de cambio, ni de generación de cultura organizacional. Por ello su enfoque es reduccionista, pues su unidad de análisis es la competencia y pierde de vista el papel del liderazgo en el logro de los objetivos y de la estrategia de la organización.

En consecuencia, el direccionamiento estratégico debe incluir, según las características de cada empresa, los procesos de cambio, la creación de cultura organizacional, la generación de competencias, el aprendizaje organizacional, la evaluación, el desarrollo de líderes, el feedback y sobre todo, el papel activo del equipo directivo proporcionando el rumbo y generando la confianza que permita lograr los resultados esperados.
 
En conclusión, un buen directivo debe encarnar tres funciones: debe ser el arquitecto de la estrategia y del propósito de la organización, ser el líder de la organización y ser un líder personal que, mediante su integridad, genera la confianza necesaria para conducir la empresa. 
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?