Opinión

  • | 2016/04/14 00:01

    ¿Puede usted decir cuál es su estrategia competitiva?

    En mi actividad como profesor en Inalde Business School descubro que algunos directivos muchas veces no tienen clara su estrategia competitiva. Por este motivo, presentaré las preguntas claves que nos pueden ayudar a reconocer la existencia o no de una estrategia competitiva en nuestras compañías.

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La prueba ácida de la existencia de una estrategia competitiva es la rentabilidad positiva de la empresa y, especialmente, si es superior a la rentabilidad de las empresas que participan de la misma industria. Por consiguiente, el deterioro en los márgenes de rentabilidad de la empresa, entre otros factores, muestra una disminución de ingresos debido a factores muy asociados a la falta de estrategia. Por ejemplo, la caída de las ventas por la presencia de sustitutos, mayor competencia o cambios en los hábitos de los consumidores.

Ante este panorama, surgen unas preguntas que nos permiten descubrir si nuestra empresa cuenta con una buena estrategia competitiva.

¿Mi empresa tiene clara la propuesta de valor para sus clientes? Esa es la pregunta fundamental de la estrategia y consiste en saber si nuestra oferta consiste en algo único y valioso para nuestros clientes. Muchas veces cometemos dos grandes errores: por un lado, ofrecemos más de lo que los clientes realmente aprecian y, por otro lado, no contamos con una oferta de valor claramente diferenciada que permita aumentar la disposición de pagar por parte de los clientes. Por ejemplo, un usuario de una aerolínea de bajo costo valora el precio y los tiempos, pero no es relevante el servicio a bordo o el transporte de equipajes. En estos casos, el valor apunta a lo que específicamente los clientes quieren. Siguiendo con el ejemplo, hay productos que por sus condiciones únicas y singulares, por ejemplo, un vehículo BMW, una función del Circo del Sol en Las Vegas, aumentan automáticamente en los clientes la disposición a pagar en un 40% más el precio comparado con lo que ofrecen sus rivales.

En consecuencia, los directivos deben constatar que se esté ofreciendo una clara propuesta de valor, diferenciada y, sobre todo, muy enfocada en los clientes actuales y potenciales.

¿Mi cadena de valor está alineada con la propuesta de valor? Toda estrategia requiere de coherencia entre lo que ofrecemos y el sistema de actividades de la empresa; de lo contrario, se genera una pérdida de clientes, confusión en la organización y menores márgenes financieros. El mejor ejemplo lo constituye la empresa IKEA. Su oferta de valor consiste en ofrecer muebles de bajos precios, buen diseño y ubicación conveniente. Para lograr este objetivo sus instalaciones generan una experiencia que se adecúa a estas exigencias, los empleados apoyan el pago y la entrega oportuna y el tipo de muebles favorece su fácil transporte y armado por parte del cliente. En este sentido, hay unas actividades críticas en este modelo como el local y el tipo de proveedores, los cuales no se pueden descuidar.

Una estrategia competitiva puede fracasar si no hay coherencia entre lo ofrecido y la cadena de valor de la empresa. Por este motivo, la empresa debe adecuar sus procesos a la oferta de valor y fortalecer aquellas áreas que directamente impactan en la estrategia. ¿Se imaginan una aerolínea de bajo costo sin una plataforma de Internet robusta o un supermercado como D1 sin un buen sistema de seguimiento de precios hacia sus competidores?

¿Mi estrategia cuenta con trade-offs?  Mi compañía está dispuesta a renunciar a ciertas actividades que no crean valor para nuestros clientes. El Circo del Sol logró reconfigurar la base de sus clientes y pasó de un público de niños en el circo tradicional a un público de adultos con mayor capacidad de pago. Este nuevo enfoque obligó a la empresa a retirarse de espectáculos basados en animales, payasos etc. y, como consecuencia, los canadienses eligieron apostarle a un show más estilizado y sofisticado que se basó en la música, la danza y el teatro.

Las empresas pueden equivocarse al querer ser buenos en todo y para todo el mundo. Por el contrario, deben aprender a ser capaces de descubrir en qué son mejores y más singulares que los demás y sobre este conocimiento fundamentar su estrategia competitiva.

Ante estas preguntas sobre la estrategia competitiva, si la respuesta es difusa, general o dubitativa, entonces, es el momento de reflexionar en el comité de dirección y en la junta directiva sobre la eficacia de la estrategia competitiva. Uno de los síntomas del problema consiste en la caída de los márgenes de la empresa y no se encuentra una razón aparente, sin duda, una de las causas será no contar con una clara estrategia competitiva y, como consecuencia, su empresa estará sujeta a la disminución de los ingresos o al aumento de los costos que terminarán por marchitar el negocio.

No hay que ser Apple, Sony o Netflix en materia de estrategia. En nuestro medio también aplican las reglas de la competencia que permiten asegurarse el éxito en el campo empresarial. La clave está en tener una estrategia clara que se ampare en una ventaja competitiva que surja de la capacidad de la empresa por encontrar una propuesta única y diferenciada de valor. El reto de los directivos está en superar el día a día y la presión del resultado trimestral y generar al interior de su organización la discusión estratégica que considere aspectos más determinantes del desempeño como las condiciones del entorno, la industria y la oferta de valor.

No podemos confundir los valores y la misión de la empresa con la estrategia competitiva porque ambas son necesarias, pero de naturaleza diferente. La primera responde a la pregunta sobre qué hacemos y hacia donde queremos llegar y la otra pretende darnos respuestas a la pregunta de cómo competir y ganar espacios en el mercado para lograr un desempeño superior. En consecuencia, el gran reto directivo es dotar a las empresas de una estrategia competitiva eficaz.

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