Opinión

  • | 2016/08/30 00:01

    Procesos efectivos de sucesión

    La sucesión en las empresas familiares debería entenderse como un proceso que se puede demorar hasta 10 años en el cual se tienen programas bien definidos. Así mismo, un continuo desarrollo y mejoramiento pues los perfiles de los gerentes del pasado no son lo mismo que los del futuro.

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A primera vista diría que por excelencia la sucesión es una de las situaciones conflictivas más comunes en las empresas familiares que están en el paso de la primera a la segunda generación o inclusive de la segunda a la tercera generación. Sin embargo, lo cierto es que también nos ha tocado ver procesos de sucesión con un nivel muy bajo de éxito en empresas familiares de cinco o seis o inclusive diez generaciones, que no dejan de generar situaciones de conflicto.

En la literatura sobre dinastías empresariales se menciona que la sucesión es un proceso natural. Otros lo abordan de una manera más elegante donde mencionan que la sucesión no es optativa sino, por el contrario, se dará de manera obligatoria en algún momento de la historia de la organización y de la familia. Hoy en día los estudios nos muestran cifras que hablan por sí solas. Por ejemplo, el promedio de vida útil de un gerente en el mundo corporativo de hoy en día es de solo seis años, mientras que en las empresas familiares la vida útil de un gerente es de dieciocho años en promedio.

Diseñar un proceso de sucesión para cada familia empresaria es muy diferente y presenta elementos muy particulares tanto de la empresa, de la familia, como del entorno donde se muevan los negocios familiares. Lo anterior nos ha llevado a definir y desarrollar metodologías partiendo de los diferentes procesos que se han dado tanto en empresas familiares, como también en las empresas no familiares. Es necesario, en algunos casos, entrar a evaluar si el miembro de la familia es el mejor candidato o no, ya que está en juego la creación de valor o la destrucción del patrimonio familiar.

Un caso emblemático de esto es aquel cuando en el año 1999 el Señor Jacques Nasser recibió la compañía Ford con un valor de mercado de aproximadamente US$117.000 millones y la entregó con un valor de aproximadamente US$28.000 millones. Esto representa una destrucción de valor por el orden del 75%. A mediados del año 2001 la dirección de la compañía la toma William Clay Ford Jr. para luego entregar la dirección de la compañía en el ultimo trimestre del año 2006 con un valor de una suma aproximada de unos US$17.000,00 que supone una pérdida de casi el 45% del valor de mercado de la compañía.

En algunos casos, las empresas familiares cotizan en bolsa con lo cual se puede hacer el ejercicio de ver el cambio positivo o negativo del valor de la acción de la compañía y el total del valor de capitalización después de que se dio el proceso de sucesión. Pero no solo los resultados económicos son los indicadores de éxito en especial en una empresa familiar. También lo deben ser el fortalecer la cultura de liderazgo de la organización entendiendo el liderazgo no con el sentido de que debe existir un líder eficaz, sino más bien una generación continua de líderes dentro de la organización tanto en la cúpula como también en los puestos de niveles inferiores.

En el caso de las empresas familiares el liderazgo se debe potenciar al interior de la familia mostrando de manera tangible la preocupación genuina por sacar el mayor potencial posible de cada uno de los miembros familiares, bien sea que trabajen o no en la empresa familiar, y generando una cultura continua de meritocracia y de formación de líderes desde edades tempranas en la familia. Si bien alguno ha de ser uno de los altos ejecutivos de la empresa este tendrá que tener las habilidades y capacidades suficientes para manejar por lo menos tres grandes áreas fundamentales dentro de la empresa:

1) Manejo de la gente

2) Estrategia

3) Manejo de conflictos, en especial, en circunstancias de crisis

El candidato o candidata tiene que saber generar y mantener un equipo altamente eficiente y lo suficientemente motivado para mover la empresa en la dirección correcta y sobre todo emplear e implementar las estrategias adecuadas, especialmente en los momentos de crisis en entornos cada vez más inciertos desde la perspectiva empresarial.

Por otro lado, son otras las características que se deben reunir desde la perspectiva familiar como la de ser un buen comunicador y ser una persona que incentiva la unidad y armonía familiar manteniendo el compromiso con la familia y con la empresa, por encima de los intereses personales.

En la mayoría de los casos se generan ciertas incertidumbres e inclusive posibles conflictos con algunos miembros de familia con pretensiones de asumir la máxima autoridad de la empresa familiar en un momento dado, a donde no todos podrán llegar. Lo que sí es cierto es que la recompensa de lograr ver una empresa que ha de sobrevivir más que el fundador o el pater familia de turno ha de ser fuente de orgullo así como parte de un legado que logra dejar sus huellas en la familia y la sociedad y generando bienestar no solo en la familia sino en la comunidad en general. 

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