Opinión

  • | 2016/08/09 00:01

    ¿Por qué no crecen sosteniblemente las empresas familiares?

    En la práctica es sorprendente encontrar que, por un lado, los empresarios y/o fundadores logran salir de las crisis o logran llevar sus empresa a dimensiones importantes y, por la otra parte, algunos casos de empresas que no logran crecer, inclusive teniendo un buen producto o servicio. ¿Por qué ocurre esto?

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Ya a finales de los años 2000 se encuentran estudios en los que se muestra que menos del 10% del total de las empresas familiares logran llegar a un tamaño importante. Las causas de este hecho las encontramos definitivamente, en su mayoría, en los ciclos de vida de la empresa y en la falta de concentración de estrategias de la familia para la continuidad.

En la práctica es sorprendente encontrar que, por un lado, los empresarios y/o fundadores logran salir de las crisis o logran llevar sus empresa a dimensiones importantes y, por la otra parte, algunos casos de empresas que no logran crecer, inclusive teniendo un buen producto o servicio. ¿Por qué ocurre esto?

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Los procesos de crecimiento son cada vez más difíciles porque los mercados cambian o maduran, la competencia cada vez es mayor y diversa y, sobre todo, la tecnología imprime cambios continuos que afectan los modelos de negocios dejándolos sin mayor vigencia.

Las empresas familiares se aferran particularmente a los modelos que en su momento fueron exitosos y esto se puede referir a lo que he denominado “la arrogancia del éxito” que es una de las trampas más comunes y críticas de los empresarios familiares, las ganancias pasadas no son garantía de ganancias futuras.

Por otra parte, y en algunos casos, el estado de seguridad de la herencia es peligroso en las siguientes generaciones pues puede que esta tenga una preferencia por las comodidades y los lujos antes de destacarse como empresarios, lo que le resta fuerza a las empresas en momentos donde sus productos y servicios se quedan obsoletos y se encuentran con períodos de tiempo rentables cada vez más cortos.

Por otro lado, el crecimiento del número de los miembros de la familia, que en algunos casos no se da de manera lineal sino geométrica, imprime una enorme presión sobre la empresa y la necesidad de repartir más y más dividendos la deja sin recursos para reinvertir y por ende expandir el negocio.

Otra de las trampas comunes se presenta en el paso de la primera a la segunda generación donde el fundador-emprendedor toma decisiones solo, pues nunca tuvo que desarrollar ciertas habilidades que se requieren para el éxito de la continuidad en las siguientes generaciones como, por ejemplo, una comunicación fluida de grupo, trabajo colaborativo, resolución de conflictos y discusión de temas de manera colectiva y constructiva.

Dichas habilidades son consideradas fundamentales para consolidar a la siguiente generación, que debe acomodarse a nuevas realidades en la medida en que se vaya incorporando a los negocios familiares. Las mismas dinámicas, en algunos casos, llevan a los miembros de la familia a tener puntos de vista, visiones de vida y misiones empresariales muy diferentes, imprimiendo una pérdida de sentido y de propósito unificados y creando una dinámica de división del pastel.

Es decir, cuando cada individuo prefiere agarrar su pedazo y enfocarse en caminos diferentes, lo cual es una situación que se presenta sobretodo en el momento de la sucesión patrimonial y en la que es imprescindible llegar a acuerdos sobre el futuro. Por ello, una falta de planificación tiene repercusión en el incurrir de gastos innecesarios al momento de tener que pagar los impuestos de herencia, por ejemplo.

El crecimiento requiere refrescar las estrategias e inclusive los procesos, tener vigentes los mercados y productos, tener un espíritu emprendedor y de innovación cada vez mas global y con un ritmo de cambio desde los parámetros que la tecnología marca.

Esto requiere que la familia empresaria se enfoque en sus negocios asumiendo un mayor compromiso con la continuidad y el crecimiento de su empresa a través de inversiones de capital por parte de los propietarios, como también el preparar de manera adecuada a los miembros de las siguientes generaciones para asumir buenas prácticas como el de formalizar estructuras de gobierno muy bien profesionalizadas, identificar las ventajas competitivas por ser una empresa familiar y apoyarse de estas tareas importantes y sobretodo continuas, en las que los miembros de la familia juegan un papel fundamental, pues es a través de sus acciones que pueden tener un impacto importante tanto en la continuidad como en el crecimiento de las empresas familiares.

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