Opinión

  • | 2015/02/23 15:30

    El segundo acto

    Usualmente las empresas perfilan a sus próximos ejecutivos con un enfoque de largo plazo. Opinión de Pablo Londoño.*

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En contra de estadísticas mundiales de alta rotación ejecutiva que apuntarían hacia talento con capacidad de resolver situaciones estratégicas puntuales, lo siguen haciendo con el enfoque de quien está consiguiendo una pareja estable y de largo plazo que por supuesto demanda, por obvias razones, un exigente listado de condiciones y atributos.

Y sin estar haciendo una apología de las relaciones de corto plazo, la realidad es que las dificultades estratégicas de las organizaciones demandan enfocarse en personas con características y experiencia probada en afrontar situaciones particulares, de las cuales, una vez se sale, podrían eventualmente requerir perfiles diferentes, segundo acto para el cual frecuentemente la persona no solo no está calificada, sino que puede tener incluso las habilidades contrarias.

La historia corporativa, al igual que la política, está llena de ejemplos de personajes con eficacia a prueba de fuego para salir avante de situaciones estratégicas y de liderazgo altamente complejas, que una vez superadas, ven como el líder se diluye, incluso se funde una vez se calman las aguas, momento en que el barco necesitaba de un capitán con destrezas diferentes.

El tema importante sin embargo, al margen de las estadísticas que desafortunadamente le dan sustento a esta realidad, es la postura que dicho líder asume para enfrentar esta problemática que sin lugar a dudas llega pronto como tema central de discusión a una junta directiva que tiene razones de peso para estar agradecida por una gestión pasada exitosa, pero que no sabe cómo abordar, por la misma razón, la transición o el cambio de estilo.

David Nadler expone esta situación en un artículo que mantiene vigencia de HBR y reduce a cuatro las alternativas de cómo el líder puede manejar la situación una vez ésta se hace evidente: Cambiar so pena de ser reemplazado; aceptar sus debilidades y aprender nuevas habilidades; redefinir su rol y circunscribirlo a retos diferentes; o finalmente señalar un sucesor con las habilidades para el nuevo reto haciéndose a un lado y aceptando la falta de alineación con sus habilidades, incluso con sus propios intereses y gustos.

Carly Fiorina de HP, Stanley O´neal de Merrill Lynch, Sergey Brin y Larry Page de Google y Ken Freeman de Quest Diagnostics son ejemplos clásicos, en el sentir de Nadler, de estas cuatros situaciones, para no meternos en el tema político en donde Churchill es un ejemplo clásico de un líder perfecto para la guerra, que fue luego sacrificado por su pueblo en tiempos de paz, ¿les suena?

Fiorina fue reclutada para inyectar moral, innovación, recortar burocracia y generar una nueva dinámica a la anquilosada HP que en ese momento llevaba ya 15 años sin sacar al mercado un nuevo producto, con crecimiento nulo y rentabilidad decreciente. Y Fiorina lo hizo, apalancándose en su carisma y habilidades de comunicación, echándose al hombro la responsabilidad de ser la imagen hacia el mundo exterior de la nueva HP, haciendo recortes dramáticos y liderando la compra de Compaq incluso contra la voluntad de parte de la junta. El problema es que operacionalizar la posterior fusión con lo que esto implicaba, lejos estaba de las habilidades de una Fiorina que no supo admitir sus debilidades, y salió al perder la confianza de su junta.

O´Neal fue reclutado por Merrill Lynch solo 6 semanas antes del atentado de las torres gemelas que mató a 3 colaboradores y los forzó a evacuar su sede, golpe adicional a una compañía que ya venía débil por escándalos anteriores. Impulsó cambios dramáticos de estructura y estrategia, corte de costos y diversificación del portafolio retando incluso la cultura (paternalista) que por años reinó en la empresa. O´Neal se avocó a un cambio total del modelo de liderazgo acompañado desde afuera que incluyó a más de 1000 colaboradores, incluido él mismo, en sesiones de coaching y retroalimentación. Hacia el 2006 él y su equipo estaban listos para la nueva etapa.

Page y Brin fundaron Google siendo candidatos a PHD en Stanford. Este par de genios de la codificación, supervivientes de la caída de las .com entendieron rápidamente que no tenían las habilidades para liderar una empresa que demandaba en su siguiente etapa un líder con destrezas gerenciales y de mercadeo. Fue entonces cuando deciden replegarse, Page hacia Productos y Brin a Tecnología, y ceden el mando a Eric Schmidt, ejecutivo probado en Novell y Sun, y quien tenía las credenciales para la nueva etapa. Ya conocemos la historia de éxito de Google en los últimos diez años.

Finalmente, Ken Freeman, ejecutivo de larga data en Corning Cinical Labs fue nombrado CEO en 1.995. Su tarea inicial de reorganizar la empresa pronto tuvo que cambiar de foco al darse cuenta de que la lógica financiera (de la que era un experto) era la de hacer una escisión de los laboratorios clínicos y manejarlos de manera independiente. El éxito de esta gestión pronto lo llevó a comprar a su inmediato competidor (Smithkline Beecham Clinical Laboratories) formando así Quest Diagnostics, empresa que una vez estabilizada demandaba según el de un nuevo estilo de liderazgo para empezar a crecer orgánicamente (algo que claramente no iba con sus niveles de adrenalina) y salió a buscar un sucesor.

El mundo empresarial moderno, con sus complejidades, demanda claramente de especialistas. Líderes con habilidades de conformar equipos que resuelvan problemas concretos, específicos, que idealmente no son de largo plazo. La habilidades de los accionistas representados por sus juntas, es tener claridad del marco estratégico para así conseguir el líder adecuado. La habilidad de dichos líderes, una vez ejecutada la tarea, es la de asumir, con humildad e inteligencia, que sus habilidades podrían no estar en línea con la nueva etapa y dar, por qué no, un paso al costado.


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