Opinión

  • | 2015/08/13 05:00

    Convirtiéndose en CEO

    Con frecuencia, en mi práctica directiva como consultor y como profesor de Inalde Business School, me preguntan por los obstáculos que debe superar un directivo que aspira a ser el CEO de su compañía. Ante esta pregunta presento las principales acciones e iniciativas que nos pueden permitir convertirnos en cabeza de las organizaciones.

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Iniciativa 1:

Lo primero es adquirir una visión estratégica de la empresa y consiste en aprender a entender los cambios positivos y negativos en el entorno a partir de la variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Luego, hay que aprender a entender las reglas de la industria o el sector y, por último, se debe comprender, trabajar y establecer relaciones con los principales actores del negocio como los proveedores y los clientes, al punto de conocer la manera como creamos y entregamos valor.

Por ejemplo, una empresa de la construcción es sensible a las políticas del gobierno en materia de infraestructura mientras que una organización en un sector muy maduro y competido debe evaluar la forma como se diferencia y logra una posición distintiva en el mercado mediante la creación y entrega de valor a sus clientes. Estos ejemplos nos muestran que un CEO debe combinar las capacidades de su organización con las oportunidades de su entorno, porque este encaje corresponde a una de las principales habilidades estratégicas que se esperan de su cargo. Estas destrezas se adquieren mediante la experiencia, la formación ejecutiva, los viajes y visitas empresariales, leyendo prensa especializada y, especialmente, monitoreando el entorno y a los competidores.

Iniciativa 2:

Un CEO debe aprender a gestionar la política en la organización. Es muy común que alguien diga en una empresa: “¡odio la politiquería de mi organización!”. Con este tipo de afirmaciones consideran que la política de una empresa es un asunto disfuncional, sin entender que esta es inherente y constante porque todas las organizaciones tienen factores que alimentan el conflicto como, por ejemplo, la división del trabajo, la interdependencia y los recursos escasos (Hill 2011). Por este hecho, aprender a gestionar la política significa convivir con las presiones, la adversidad y el conflicto y, una vez se reconocen y se aceptan, hay que lidiar con las motivaciones e intereses tanto altruistas como egoístas de las personas en la organización.

Un directivo con criterio político no es quien pretende quedar bien con todo el mundo. Por el contrario, es aquel capaz de tomar las decisiones que conllevan la responsabilidad del cargo que detenta y su eficacia se mide por el grado de influencia y credibilidad que posee en la organización. Quien pretenda ser CEO debe generar la confianza y la seguridad que demuestren el por qué ocupa este cargo.

Iniciativa 3:

Quien aspire a ser CEO debe adquirir una visión generalista de la organización. Muchos de los profesionales que conocemos en nuestra práctica directiva pierden ascensos importantes porque son muy “técnicos” o “muy especializados” en un área funcional y, de forma constante, muestran su incapacidad para integrar todas las áreas de la empresa. Es muy común su incompetencia a la hora de tener una visión de conjunto y esta problemática demuestra el por qué son tan populares los Programas de Desarrollo Directivo o los MBA. Por esta razón, quien quiera crecer en la organización debe estar dispuesto a formarse, a recibir feedback y a aprender con pares sobre la experiencia de otras empresas frente a problemas similares. No hay nada más peligroso que un directivo aislado, descontextualizado, pero con iniciativa.

Iniciativa 4:

Alguien que quiera ser CEO debe aprender a gobernar, lo que significa conducir y guiar a otras personas. El problema es que este no es un asunto mecánico de entradas y salidas y, mucho menos, es un sistema conductista de estímulos y respuestas. Por el contrario, es un arte que consiste en ganarse la autoridad ante las personas; es un proceso en el cual el directivo se gana el prestigio mediante la experiencia, la competencia profesional y, especialmente, la coherencia. El camino de aprender a gobernar, más que un proceso teórico, es un asunto práctico que requiere asumir de manera permanente tres actividades fundamentales en su crecimiento directivo: trabajar en sí mismo, gestionar sus redes y gestionar su equipo (Hill 2011).

En conclusión, quien quiera ser CEO debe ampliar su estrechez de miras, así como superar el egoísmo de pensar en su propia vanidad y lucimiento. Esto se traduce en que el CEO piense en términos amplios en la empresa, suscite una verdadera responsabilidad con la sociedad y también descubra que para gobernar y gozar de autoridad, debe promover el crecimiento y desarrollo de sus colaboradores. Por esta razón, la palabra autoridad remite al verbo latino augere, que significa “hacer crecer”: desarrollar (Ratzinger 2008).
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