Opinión

  • | 2015/11/17 00:05

    La empresa familiar con la alarma prendida: el consorcio de primos

    El paso de la segunda generación a la tercera, pudiera ser el proceso más complejo en la historia de las empresas familiares pues se pueden dar todos los elementos críticos para la tormenta perfecta, ya que la compañía y la familia están interconectadas.

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Aparte de un minúsculo grupo de empresas que pueden representar menos del 1% del total, la gran mayoría de las empresas más antiguas del país se fundaron en la década de los años 70s, a la fecha algo más de 100 mil empresas que en su mayoría son de carácter familiar. Esto nos hace tomar conciencia de que un número importante de empresas están cumpliendo más de 40 años. 

Si pudiéramos observar al interior de una típica empresa familiar de más de 40 años, encontraríamos un panorama en el que estarían conviviendo miembros de la familia en primera y segunda generación y es en donde la gran mayoría de los miembros de la primera generación estarían en su plan de retiro (si es que ya no lo han hecho) y probablemente, en algunos casos, inclusive estarían interactuando ya con algunos miembros de la tercera generación.

Lo que esto quiere decir, es que si tenemos en cuenta los diferentes estudios estadísticos sobre la tasa de éxito de sobrevivencia de las empresas familiares en el mundo en el paso a la siguiente generación que se han realizado a la fecha en diferentes países y continentes, llama la atención el muy bajo porcentaje de éxito, que corresponde a menos del 5% del total de las empresas familiares

El porcentaje de éxito corresponde a empresas que logran transitar más allá de la tercera generación, esto corresponde a un gran porcentaje de las que no se terminaron acabando en el paso de la primera a la segunda generación, de seguro terminarán desapareciendo en el paso de la segunda a la tercera generación.

Esta situación particular enciende las alarmas, dado que las que no están ya en en el paso a la sociedad de hermanos (segunda generación), a el consorcio de primos (generalmente es la tercera generación), claramente pronto lo estarán.

Interesante preguntar si el gobierno, la superintendencia de sociedades, la Dian,  los gremios, los medios de comunicación, el sector financiero y la academia son conscientes de esta situación, y qué están haciendo para revertir las tan nombradas estadísticas fatales que señalan las diferentes investigaciones al respecto.

Vale la pena proponer entonces la creación de un Centro de Salvamento para la empresa familiar. Ya en algún momento en la Cámara de Comercio de Bogotá y bajo la dirección de la Dra. Consuelo Caldas, se intentaron hacer unos primeros pinitos en este sentido, que desafortunadamente con el tiempo, el tema dejó de ser un eje central de la agenda de tan importante organización.

Entiendo que para las instituciones gubernamentales les es “más importante” el tema del emprendimiento, sobre todo ya que está de moda, pero la realidad es que las empresas familiares en su primeras fases son la consecuencia de un “exitoso emprendimiento”, que lucha por consolidarse.

El paso de la segunda generación a la tercera generación, pudiera ser el proceso más complejo en la historia de las empresas familiares pues es en ese lapso de tiempo donde se pueden dar todos los elementos críticos para la tormenta perfecta, ya que la compañía y la familia están interconectadas.

Es ese momento en que la primera generación está en una edad prácticamente de retiro, la segunda generación ya lleva un buen tiempo interactuando en la empresa y la tercera generación está pidiendo pista, coloquialmente hablando

En la mayoría de casos no se ha planificado la sucesión, no hay unas reglas claras de juego establecidas, el producto o el servicio que presta la compañía  no está ajustado a un modelo de negocio que le permita seguir siendo competitivo en entornos económicos cada vez más cambiantes, no hay sistemas eficientes de comunicación, no están afinados los métodos para la toma de decisiones en equipo, no se han desarrollado habilidades en resolución de conflictos de manera constructiva, no se ha generado el compromiso de continuidad en las generaciones jóvenes, no hay una unidad de criterios o de visiones sobre un futuro compartido y hay una mayor presión por algunos miembros de la familia que dependen de la repartición de dividendos, esto sin contar que hay algunos procesos y dinámicas que no se han formalizado.

La longevidad de las empresas familiares no es un tema fortuito, se requiere del esfuerzo de todas la generaciones y es en cada una de ellas que se tendrá que validar lo ya construido pero también dar su aporte para seguir desarrollando la empresa, blindar el patrimonio, preparar a la siguiente generación y hacer el traspaso del liderazgo de la manera mas inteligente posible.  

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