Opinión

  • | 2015/08/27 05:00

    ¿Cómo construir la estrategia de la organización?

    Frecuentemente encontramos que los directivos de las organizaciones experimentan una gran frustración con la planeación estratégica que llevan a cabo en sus empresas, la cual se expresa en que este proceso no arroja los resultados esperados.

COMPARTIR

Nuestra experiencia como académicos nos ha enseñado que una de las causas del fracaso en la  planeación estratégica radica en la falta de un adecuado acompañamiento que ayude a coordinar el proceso.

Como consecuencia, muchas veces el proceso termina en un ejercicio retórico de definición de palabras como misión y visión o, en otros casos, se actualizan las metas, los planes de acción y el presupuesto. Para construir la estrategia de la organización se requiere realizar un proceso de tres etapas (Johnson and Scholes 2001).

Primer paso: el diagnóstico

La organización debe realizar un diagnóstico y una evaluación interna y externa. Se deben cuestionar muchos aspectos internos tanto positivos como negativos y, asimismo, el entorno, los competidores y el sector al que pertenece. De igual modo, la alta dirección debe conocer de primera mano las expectativas de los accionistas o propietarios y, por último, analizar la responsabilidad de la empresa frente a los problemas de su comunidad inmediata y, en términos generales, de la sociedad. Todos estos elementos se estudian y discuten con la alta dirección y con un equipo promotor del proceso.

Segundo paso: la formulación

Con el diagnástico realizado y discutido, la organización procede a diseñar, formular y seleccionar las estrategias que quiere ejecutar. Lo más relevante de este proceso consiste en que la empresa defina claramente preguntas como: ¿cuál es mi ventaja competitiva?, ¿de qué manera creo y entrego valor a mis clientes? De igual modo, en este punto la organización piensa su modelo de negocio y lo ajusta, según los resultados de la evaluación. De esta fase deben surgir, de manera articulada con el diagnóstico, las estrategias, planes de acción, iniciativas y proyectos que permitirán alcanzar los objetivos de la empresa.

Tercer paso: la implementación

La implementación es una de las fases más críticas y también más olvidadas, porque cuando los directivos han realizado el proceso de planeación estratégica cambian de prioridades y se dedican, por lo general, a administrar el día a día. El secreto del éxito en esta fase radica en programar las reuniones semestrales o anuales de seguimiento estratégico. Es muy importante que los equipos directivos sepan que, con periodicidad, deberán rendir cuentas de sus acciones con respecto a la planeación estratégica. Muchas empresas, con el CEO a la cabeza, dedican una semana al año a un thinking week en el que revisan el desarrollo y el desempeño de los planes y estrategias definidos en la planeación estratégica.

Luego, esta dinámica debe seguir una permanente discusión en la junta directiva y en los comités de dirección, de tal manera que el proceso de planeación estratégica tenga un desarrollo continuo y seguimiento en estas reuniones. De igual modo, el CEO debe mantener la disciplina de estar promoviendo la conversación estratégica alrededor de los retos, desafíos y tareas de la nueva estrategia.

Los mayores secretos para una buena planeación estratégica son:

  1. La rendición de cuentas de los resultados del proceso por parte de los ejecutivos de la empresa.
  2. Asegurar el compromiso frente al proceso.
  3. Mantener la dinámica de discusión y seguimiento a la estrategia de manera continua y permanente.
  4. Sobre todo, es fundamental que el CEO comunique –por lo menos 10 veces al día- la visión y los retos de la organización para lograr una movilización alrededor de un gran objetivo.
En conclusión, el proceso no es difícil. Requiere de orden y sentido de prioridad por parte del CEO y de la junta directiva. No obstante, no podemos olvidar que la definición de la estrategia es el comienzo de un camino que la empresa debe seguir con algunas instrucciones que deben tenerse en cuenta para el viaje. Sin embargo, el éxito depende en muy buena medida del liderazgo de la alta dirección que se refleja en su capacidad de comunicar, convocar y, en especial, generar y consolidar equipos.
¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 531

PORTADA

La Bolsa de Valores necesita acciones urgentes

Con menos emisores, bajas rentabilidades y desbandada de personas naturales, la Bolsa busca recuperar su atractivo. Finca raíz, su nueva apuesta. ¿Será suficiente?