Opinión

  • | 2015/09/17 05:00

    La verdadera ventaja competitiva

    Tenemos una creencia generalizada en el management que consiste en pensar que las empresas únicamente compiten a partir de la diferenciación, las ventajas en costos o la segmentación, cuando nuestra propia experiencia nos demuestra que hay otras formas exitosas para competir y tener éxito en el mundo empresarial.

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Una ventaja competitiva es la diferenciación que una empresa logra mantener de cara a sus competidores, la cual permite crear o entregar un valor único a sus clientes (Porter 2006). Esta afirmación conduce a las organizaciones a desarrollar su ventaja competitiva en las características singulares de un producto o servicio; otras se basan en competir a través de precios bajos o mediante la segmentación. Esta teoría ha mostrado sus aspectos positivos porque permite superar la tendencia de las empresas por querer ser buenas en todo y para todo el mundo. Sin embargo, este enfoque olvida algo muy importante y es descubrir que la empresa puede ser competitiva a partir de nuevas maneras.

La nueva ventaja competitiva


La nueva ventaja competitiva es la capacidad de los directivos de generar una organización basada en la conversación y en el diálogo. Si nos preguntamos que hay detrás de los modelos de negocios exitosos de empresas como Dell, Apple y Southwest Airlines veremos que existen horas y horas de intercambio en reuniones sobre el modelo de negocios o la estrategia adecuada para cada empresa. En consecuencia, el dialogo se convierte en “el factor más importante que subyace la productividad y el crecimiento del trabajador del conocimiento” (Charan 2006), porque “es la unidad de trabajo básica de una organización que permite recopilar información, analizarla y procesarla y, finalmente tomar decisiones” (Charan 2006). Por esta razón, las organizaciones no deben restarle importancia a las interacciones, al diálogo y a la conversación estratégica.

¿Cómo se logra esta ventaja competitiva?

Las organizaciones deben aprender a mejorar sus reuniones. Un comité de dirección, ejecutivo o una junta directiva son los núcleos de la competitividad empresarial porque allí surgen las ideas, el compromiso y las decisiones que aseguran tanto los modelos de negocios o estrategias como el comportamiento y aprendizaje de la empresa. El problema radica en que –según nuestra experiencia en INALDE- las reuniones son a menudo mecánicas, insípidas y poco abiertas al diálogo y al intercambio. No hay nada que ahogue más una deliberación que el exceso de power point o las reuniones con decisiones preestablecidas que solo buscan validar la opinión del líder. A este respecto, los biógrafos de Steve Jobs cuentan cómo no permitía en sus reuniones el uso de esta herramienta informática porque creía que la gente se escondía detrás de la presentación y, como consecuencia, no se generaba la discusión que permitía la creatividad.

Diálogos decisivos

Charan señala que los diálogos decisivos en las organizaciones fomentan la agudeza y la creatividad, brindan coherencia a las ideas fragmentadas y sobre todo, generan una búsqueda de la verdad y un compromiso genuino con las ideas y las soluciones (Charan 2006). Para lograrlo plantea 4 problemas que deben superarse para que las organizaciones mejoren la calidad de sus reuniones.

1. Reuniones con resultados y decisiones ya tomadas:
son aquellos espacios en que las personas descubren que así exista mucha discusión, los resultados o las decisiones ya estaban previamente definidas y lo que se pretende es que el grupo valide, apoye o respalde. La apertura, por el contrario, consiste en que la discusión generará el resultado, las alternativas y la búsqueda de las oportunidades.

2. Reuniones polites en las que las personas apoyan las iniciativas y no se atreven a cuestionar, pero con el paso del tiempo entorpecen el desarrollo de las iniciativas o generan vetos por inacción; las ideas mueren. En estos casos se requiere una cultura de la franqueza. El CEO debe fomentar la sinceridad de tal forma que las personas –respetuosamente y en el escenario correcto- digan lo que nadie dice sin tener retaliaciones.

3. Reuniones basadas en la rigidez: consiste en no generar climas de confianza y encuentro entre las personas. La formalidad evita la creatividad y las nuevas ideas. Por ejemplo, muchas empresas como OTICON prohibieron que las personas cargaran en sus termos el café que tomarían en la empresa y, por el contrario, incentivaron a que todos los empleados se encontraran en la cafetería de la empresa a una hora especifica para fomentar el diálogo y la conversación.

4. Reuniones abiertas y sin un resultado cierto: las reuniones existen, en parte, para alcanzar una conclusión que fije criterios, derroteros, decisiones y establezca plazos y responsables. Toda una cultura del diálogo requiere de la disciplina y la concreción, lo cual exige equilibrar el método con la libertad y cierto rigor para que las ideas, propuestas y decisiones no queden en el aire.

En conclusión, se ha olvidado la interacción en la estrategia de las organizaciones. En este sentido, el llamado de atención es a promover las habilidades blandas de la dirección como la comunicación, las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo que, a nuestro juicio y según nuestra experiencia, constituyen una verdadera ventaja competitiva.
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