Opinión

  • | 2015/12/03 00:05

    El liderazgo personal de Steve Jobs. Parte 3

    Steve Jobs es uno de los empresarios y directivos más controvertidos de nuestra época, al punto que sus biógrafos señalan su carácter irascible y su trato irrespetuoso con sus más cercanos colaboradores. Pese a estas debilidades, en este artículo abordaremos los rasgos positivos de Steve Jobs como líder personal.

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El liderazgo personal del CEO es muy importante porque los objetivos de las empresas son, en parte, una proyección de las metas personales del líder y, sobre todo, un reflejo de su carácter (Andrews 1978). Sería una insensatez desligar la estrategia de las organizaciones de las expectativas, intereses y deseos de sus directivos. Por tal razón, veremos los roles de Steve Jobs como líder personal. 

Rol número 1: Steve Jobs como seleccionador de talento

La mayor obsesión de Steve Jobs era contar con jugadores de primera división en sus equipos de trabajo. Le importaba poco cuando colaboradores cercanos, cuyo compromiso y capacidad eran bajos o promedio, abandonaban la empresa. Para Jobs como CEO era función primordial asegurarse de que su equipo fuera excelente. 

En nuestras compañías merodea cierto paternalismo que se confunde con un falso sentido de protección y politiqueo con los amigos de la empresa, los aliados políticos y aquellos que apoyan –servilmente- las ideas de los CEO’s. Como consecuencia, en las organizaciones, puede ocurrir que la productividad sea baja y la creatividad nula debido a no ser exigentes con los equipos y también a las culturas del mutuo elogio.

Rol número 2: Steve Jobs como motivador

El rasgo más característico de Steve Jobs era que no soñaba con encabezar el listado de los multimillonarios del planeta. De hecho, su visión de la empresa era transformar la sociedad mediante la creación de grandes productos. Jobs quería una empresa que durase, se reinventase y que representase unos valores para las generaciones. Era crítico de los emprendedores cuya obsesión consistía en crear compañías para volverse ricos. Por el contrario, la verdadera motivación que Jobs transmitió a sus colaboradores fue la pasión por crear productos geniales. Es decir, Jobs movilizó a sus colaboradores gracias al magnetismo que generaba la creación estos productos.

En nuestras organizaciones cometemos el error de reducir las motivaciones al campo de los incentivos y los beneficios. Tanto de las juntas directivas, cuya mirada principal es el resultado trimestral, como de los CEO’s que pueden convertirse en simples administradores de un flujo de caja y, como resultado, se olvidan del negocio, de los clientes, de la innovación y, lo más importante, del producto o servicio de la compañía.

Rol número 3: Steve Jobs como capitán de equipo

Jobs descubrió que la base de su éxito era el desarrollo de equipos de trabajo y consideraba que en Apple y en Pixar trabajaba con la gente de mayor talento del planeta y eso lo llevaba a entender que su trabajo era equipo similar a uno deportivo. Jobs no era un gran trabajador personal sino un trabajador asociativo, colaborativo, generador de discusiones y debates al interior de la empresa, porque sabía que la creatividad y las ideas geniales surgían de las reuniones espontáneas y en las discusiones aleatorias. 

En nuestras organizaciones es muy usual que los directivos quieran ser valorados por su alta capacidad de trabajo y entrega a la organización, lo cual es un tremendo error porque si se es directivo, se tienen a cargo personas y en función de esto, los resultados deben ser considerados en relación con el equipo y su desempeño. Un buen directivo debe conocer sus tres roles principales frente a la gente, que se resumen en la siguiente fórmula: movilizar las personas (hacer-hacer), dar autonomía y brindar empoderamiento (dejar-hacer) y señalar objetivos claros e instrucciones precisas (dar que hacer).

Rol número 4: Steve Jobs como estadista

Para Jobs, quizás por la cercanía con la muerte, fue clara la importancia de la sucesión y el traspaso de poderes en Apple. Tenía una visión muy lúcida sobre los CEO’s que no planeaban la sucesión en sus compañías. A este problema lo llamaba el síndrome de los países tercermundista en el que sus líderes no eran capaces de hacer transiciones ni preparar a sus sucesores.

En nuestro país, el síndrome del tercermundismo lo hemos vivido debido a la función narcótica del poder que ha llevado a nuestros dirigentes a un apego enfermizo al poder y, como resultado, el vacío de poder ha conducido a la polarización y a la crítica motivada por las ansias y deseos de mayor poder. En las organizaciones, la grandeza de los CEO’s se mide por su capacidad de dirigir una sucesión y una transición respetuosa, ordenada y, especialmente, libre de egos y nostalgias por el poder.

En conclusión, vimos en estas entregas los tres rasgos de Steve Jobs como CEO: luces, sombras y algunas enseñanzas de un personaje que seguirá dando de que hablar en los próximos años

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