Cuatro necesidades básicas que impulsan la motivación

“Mantente alejado de aquellas personas que tratan de menospreciar tus ambiciones. Las personas pequeñas siempre lo hacen, pero los verdaderamente grandes hacen sentirte que tú también puedes ser grande”  Mark Twain

Para ningún sector, empresa, líder o gerente es un secreto, que el desafío más grande a nivel organizacional es lograr que las personas, bajo cualquier circunstancia positiva o negativa, den lo mejor de sí. De hecho, descifrar lo que motiva a los seres humanos es un enigma que tiene siglos de antigüedad y si hablamos de los pensadores más influyentes que han estudiado el comportamiento humano, nunca se han puesto de acuerdo en los matices, la forma de reacción y la forma de actuar de las personas.

En días recientes, tratando de dar respuestas a las preguntas de algunos de los gerentes de compañías con las cuales trabajo, sobre los hábitos de los trabajadores y el por qué hay personas motivadas y desmotivadas dentro de una organización, me causó curiosidad la diversidad de supuestos y conclusiones a las cuales pudimos llegar. 

Por lo cual decidí investigar a fondo sobre el asunto y me encontré con Paul R. Lawrence y Nithin Nohria, autores del libro: “Cómo la naturaleza humana da forma a nuestras elecciones”, quienes plantean una serie de teorías interesantes que me parecen pertinentes para apoyar “científicamente” la motivación de las personas en las organizaciones y hoy lo pondré a su consideración.

Estos docentes se basan en una cuidadosa e interdisciplinaria investigación, que en síntesis plantea cuatro necesidades emocionales básicas por las cuales las personas somos guiadas en nuestro actuar y que son producto de nuestra herencia evolutiva común. 

Estas emociones, traducidas en impulsos son las siguientes: adquirir (obtener bienes escasos, incluyendo intangibles como el estatus social); formar lazos (crear conexiones con individuos y grupos); comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el mundo que nos rodea); y defenderse (protegernos contra amenazas externas y promover la justicia); estos cuatro impulsos emocionales subyacen y se reflejan en todo lo que hacemos.

Los líderes que estén interesados en aumentar la motivación de su grupo de trabajo deben tomar atenta nota, pues es difícil rebatir el supuesto empírico que dice que una fuerza de trabajo motivada obtiene un mejor desempeño empresarial. Pero para poder llegar a ese resultado la pregunta exacta es: ¿Qué acciones deberían desarrollar los líderes para satisfacer esos cuatro impulsos y así aumentar la motivación de los empleados?

Los autores se basaron en un estudio realizado a 385 empleados de empresas de servicios financieros y tecnología, y en una encuesta elaborada a 300 personas de empresas Fortune 500. Las dos herramientas se enfocaron en los siguientes indicadores dentro de sus ambientes laborales: participación, satisfacción, compromiso e intención de renunciar.

-  La participación representa la energía, el esfuerzo y la iniciativa que los empleados dedican a su trabajo.

- La satisfacción refleja el grado de satisfacción y sus expectativas en el trabajo dentro de la empresa (incluyendo los contratos implícitos y explícitos realizados con ellos).

-  El compromiso es el grado de afinidad y lealtad de los empleados hacia la organización.

-  La intención de renunciar es la mejor aproximación que se tiene frente a la rotación laboral.

Sorprendentemente, ambos estudios mostraron que la capacidad de una organización de satisfacer los cuatro impulsos fundamentales explica el 60%, en promedio, de la varianza en los indicadores motivacionales de los empleados. También se encontró que ciertos impulsos influyen en algunos indicadores motivacionales más que otros. Por ejemplo, satisfacer el impulso de formar lazos tiene el efecto más importante en el compromiso de los empleados, mientras que satisfacer el impulso de comprender está vinculado más estrechamente con la participación de los empleados.

A su vez, afirman que una empresa puede mejorar los puntajes de la motivación si satisface los cuatro impulsos en conjunto y no de manera individual o aleatoria. El todo es más que la suma de sus partes; si cualquiera de los puntajes se disminuye sustancialmente, habrá un evidente impacto en cualquiera de los otros puntajes de los indicadores. Una realidad clara para los líderes en cuanto a las implicaciones prácticas de la desatención de cualquiera de los impulsos.

Para poder ejemplificarlo dentro de una organización se puede tomar el deficiente desempeño de un trabajador en sus labores, el cual por querer adquirir a toda costa los otros impulsos descuida el que está directamente vinculado con su desempeño. Al enfatizar en su desempeño individual, se reprime el espíritu de formar lazos y se distorsiona el objetivo de realizar un trabajo significativo. Todo esto genera un entorno hostil que interfiere con el impulso de defenderse y genera una sensación de injusticia en su entorno laboral.

Claramente se deben atender los cuatro impulsos como organización, pero a su vez los líderes deben comprenderlos y aplicarlos de manera individual en su equipo, sin incurrir en faltas a normas o lineamientos corporativos, sino utilizando su margen de maniobra en un rol directivo para influir en la motivación del grupo de trabajo.

En conclusión, este modelo postula que la motivación de los empleados es influida por un complejo sistema de factores organizacionales y de gestión. Si se da por sentado que la fuerza de trabajo motivada puede potenciar el desempeño de una empresa, entonces el breve análisis que se presenta en este artículo sobre las conductas humanas organizacionales ayudará a las empresas y a los líderes a obtener lo mejor de sus empleados mediante la satisfacción de sus necesidades más fundamentales.